Meninger
Erfaring gjør deg ikke automatisk til en god leder
I en tid preget av en stadig mer uforutsigbar sikkerhetspolitisk situasjon, trenger vi ledere som ser verdien av å investere i sine folk.
Publisert
Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger.
Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
I en artikkel i VG reflekterer Malin Moe Neraas over hvordan vi ofte dytter flinke fagfolk inn i lederroller uten å tenke over at det å lede krever en helt annen kompetanse enn det å være dyktig i sitt fagfelt.
Hun peker på en kultur der styring settes foran ledelse, og hvordan dette hemmer menneskelig utvikling og innovasjon. Det er en observasjon som treffer en nerve – ikke bare fordi den belyser en feilslått praksis, men fordi den utfordrer oss til å tenke nytt om hva ledelse faktisk innebærer.
Dette fikk meg til å tenke på min egen reise som leder. Fra jeg i 2017 gikk inn i min første lederrolle som skiftsjef, til jeg nå sitter som nestkommanderende i en skvadron, har det vært én konstant utfordring: Å ta innover meg hva ledelse krever på hvert nye steg.
Det er ingen automatikk i at erfaring alene gjør deg til en god leder – det krever refleksjon, tilpasning og evnen til å se rollen din i et nytt lys.
Mening og retning
En av mine første store prøvelser som leder kom da skvadronen jeg var avdelingsleder i skulle gjennom en omfattende omstilling. Situasjonen var preget av høy usikkerhet.
Hva ville skje med avdelingen? Hvordan ville arbeidsoppgavene endres? Midt i alt dette hadde jeg svært begrenset informasjon og var selv usikker på hva omstillingen ville bety for min egen rolle. Likevel var det min oppgave å ivareta personellet, skape ro og trygghet, og møte deres spørsmål og bekymringer.
Her ble min tilnærming å være tilgjengelig og ærlig. Jeg brukte mye tid på å lytte til bekymringene deres og forsøkte å møte usikkerheten med et glimt i øyet – ikke for å bagatellisere situasjonen, men for å skape en mindre formell tone som gjorde det lettere for folk å åpne seg.
Dette lærte meg verdien av kommunikasjon, ikke bare som et verktøy for å gi informasjon, men som en måte å bygge tillit på. Som Simon Sinek skriver i Start with Why, er det avgjørende å skape en følelse av mening og retning, selv når man ikke har alle svarene.
Ved å fokusere på hvorfor vi var i denne situasjonen, klarte vi sammen å finne frem til hvordan vi kunne håndtere den.
Måtte endre tenkemåte
En annen situasjon som har vært utfordrende, var overgangen fra avdelingsleder til rollen som nestkommanderende (NK). Her fikk jeg plutselig et langt større ansvarsområde og en forventning om å være både sjefens rådgiver og skvadronens leder i hans ånd.
Det som gjorde dette spesielt krevende, var at jeg innså at jeg måtte endre måten jeg tenkte på. Rollen krevde en større helhetsforståelse og en evne til å tenke strategisk på vegne av hele skvadronen.
For å takle dette, vendte jeg meg til ledelsesteori, blant annet Psycho-Cybernetics av Maxwell Maltz. Boken fremhever hvordan vårt selvbilde ofte begrenser oss, og hvor viktig det er å forstå at vi faktisk har utviklet oss – og at vi må tilpasse tankesettet vårt til den nye virkeligheten.
Overgangen til NK lærte meg å stole på min egen dømmekraft, men også å erkjenne at jeg ikke kunne vite alt fra dag én. Jeg måtte gi meg selv rom til å vokse i rollen, akkurat som jeg forventer det av dem jeg leder.
Krever handling
Når jeg reflekterer over gode ledere, er det spesielt to rollemodeller som står frem. Den ene er forsvarssjef Eirik Kristoffersen, som på en svært autentisk måte balanserer sitt lederskap og fremtoning ut fra hva situasjonen krever. Den andre er min tidligere skvadronsjef, som viste en tydelig forskjell på styring og ledelse.
En av hans sterkeste sider var hans store tillit til at vi andre var mer enn kapable nok til å gjøre en utmerket jobb. Han ga oss handlingsrom og satte ofte tvilen til gode, slik at vi fikk vise hva vi kunne. Ved behov var han samtidig tydelig på hva han mente og la klare føringer for hvordan han ville ha det. Dette ga en kombinasjon av frihet og retning, noe jeg ser tilbake på som en uvurderlig lærdom.
Disse erfaringene har forankret en dypere forståelse av hva ledelse innebærer: Det er ikke bare en liste med oppgaver eller et hierarkisk ansvar. Det handler om mennesker, om å bygge relasjoner og skape en kultur der de kan utvikle seg til sitt fulle potensial.
I Forsvaret har vi lenge sagt at personellet er vår viktigste ressurs. Det er et budskap som er gjentatt utallige ganger, men som nå krever mer handling enn noensinne.
Malin Moe Neraas’ poeng om å legge til rette for individets utvikling treffer en nerve, spesielt i en tid der Forsvaret må finne veien inn i en ny digital æra. Dette handler ikke bare om teknologi, men om å styrke menneskene som skal bruke den – de som skal ta beslutninger under press, utvikle nye løsninger og møte et stadig mer komplekst trusselbilde.
Effektivisering er ikke nok
Ledelse i Forsvaret har tradisjonelt vært forankret i struktur og styring. Og selv om lover, doktriner og prosedyrer er nødvendige, kan vi ikke la dem overskygge behovet for å utvikle individene i organisasjonen.
Det er menneskene som gjør forskjellen, og det er gjennom dem vi skaper et forsvar som er robust, fleksibelt og fremtidsrettet.
Tidligere forsvarsminister Bjørn Arild Gram understreket behovet for en reform i forsvarssektoren. Dette er en viktig erkjennelse, men den må følges opp med handling som også styrker utviklingen av personellet.
Effektivisering alene er ikke nok; vi må skape en kultur som balanserer styring med ledelse, og som gir rom for menneskene til å vokse både faglig og personlig.
Dobbeltroller og utfordringer
I dag er en av de største utfordringene i Forsvaret at personellmengden ikke står i forhold til oppgavene som skal løses. Noen avdelinger, som jagerflypiloter, får ikke nok trening, mens andre avdelinger opplever et kontinuerlig høyt arbeidstempo med krav om oppdragsløsning.
Mange har dobbeltroller som gjør at de både må lede og samtidig være operatører – noe som nettopp understreker Malin Moe Neraas’ poeng om at vi ikke legger godt nok til rette for ledelse og utvikling.
En løsning kan være å redusere dobbeltroller der det er mulig, samt øke bruken av digitale verktøy for å frigjøre tid til de oppgavene som faktisk skaper kampkraft.
I en tid preget av økt digitalisering, hybride trusler og en stadig mer uforutsigbar sikkerhetspolitisk situasjon, trenger vi ledere som ser verdien av å investere i sine folk. Ledere som er villige til å gi rom for vekst, feil og læring. Dette betyr ikke å slippe styring helt, men å forstå at individutvikling er nøkkelen til fremgang.
Så kanskje det er på tide at vi stiller oss selv det spørsmålet som Neraas indirekte utfordrer oss med: Hva kan vi gjøre i dag for å sikre at individene i Forsvaret utvikler seg til sitt fulle potensial? For svaret på dette spørsmålet vil avgjøre hvor godt rustet vi er til å møte morgendagen – både som organisasjon og som nasjon.
