Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Forsvaret har gjennom mange år vært gjennom ulike omstillinger og reformer. Gjennom disse reformene har Forsvaret hvert år blitt litt mindre, og personellpolitikken oppleves å ha vært mest fokusert på hvordan vi kan spare inn og redusere årsverk.
Over mange år risikerer man at slike praksiser blir sittende i kulturen. I tillegg har Forsvaret vært gjennom en stor endring i hvordan man organiserer HR, også kjent som HR-reformen.
Denne har digitalisert og sentralisert HR-funksjonene, hvilket har medført at Forsvaret har mistet lokale HR-medarbeidere.
Denne personen som tidligere satt lokalt i avdeling, er nå en rådgiver, med lite myndighet til å være fleksibel på vegne av Forsvaret. Forsvaret har i samme tid gjennomført utdannings- og OMT-reformen.
Sjakk matt av systemet
Dette har gjort HR-yrket mer avansert, både med nye grader, utdanning, og andre utfordringer med omstilling som treffer HR-domenet, samtidig som HR-domenet selv moderniseres og digitalisers.
Man kan få inntrykk av at våre HR-medarbeidere blir satt sjakk matt av systemet, men de gjør så godt de kan med de ressurser og forutsetninger de har.
Samtidig som vi har utfordringer med å gjennomføre reformer på grader, utdanning og HR, så har verden utenfor Forsvaret gått videre. En analyse av dette kommer frem på side 24 i Langtidsplanen for forsvarssektoren (LTP):
«Arbeidsmarkedsundersøkelser tyder på at dynamikken mellom arbeidsgiver og arbeidstaker i økende grad favoriserer arbeidstakerne, særlig de som har etterspurt kompetanse og erfaring. Yngre arbeidstakere søker individuell frihet og forventer fleksibilitet. Hyppig utskifting av personell er i mange bransjer vanligere enn før».
I praksis betyr dette at stadig flere tilsatte i Forsvaret velger andre karriereveier, og at Forsvaret i økende grad de siste årene har hatt utfordringer med å beholde personell.
Denne utfordringen tar LTP på alvor, og sier derfor:
«Evnen til å rekruttere og beholde personell krever at forsvarssektoren tilpasser personalpolitikken i møte med disse trendene og utnytter samfunnets samlede kompetanse. (…) Gjennomføringen av forrige langtidsplan er på etterskudd. Tiltakene for å rekruttere, utdanne og beholde personellet har ikke vært tilstrekkelige (s. 38).»
Hva betyr egentlig dette for forsvarsektoren? LTP beskriver det som en krevende situasjon, der faktorer som utdanningstall på forsvarets institusjoner, og en kommende pensjonsbølge, potensielt vil forverre situasjonen. Videre er analysen fra LTP at Forsvaret ikke har klart å gjennomføre nødvendige tiltak for å håndtere denne utviklingen.
Med andre ord: Forsvaret må bli bedre på å rekruttere og beholde personell.
Selvpåførte hindringer
Som tillitsvalgt får jeg et inntrykk av at vår forvaltningspraksis fremstår rigid, distansert og håpløst utdatert på flere områder. Det er ikke klart for meg at den politiske målsetningen som LPT representerer, er i samsvar med FPVS (Forsvarets personell- og vernepliktssenter) sin tolkning av regelverket. Jeg opplever et forvaltningsorgan med en fot i fremtiden med tanke på digitalisering, mens den andre foten sitter godt fast i avleggs forvaltningspraksis.
Et eksempel på dette er hvor utfordrende det kan være å ansette personell som allerede har mottatt en bonus, men som besitter kritisk kompetanse Forsvaret har behov for. I slike tilfeller mener jeg at Forsvaret bør være mer pragmatiske og belønne den kompetansen den ansatte har ved å gi dem både bonus og et tilbud om T-60 (arbeidsavtale frem til medarbeideren når Forsvarets særaldersgrense på 60 år, red. anm).
Vi ønsker jo tross alt å beholde disse ansatte, og ved å tilby dem T-60 umiddelbart kan vi unngå å måtte rekruttere dem på nytt senere. Faktum er at hvis du ikke får tilbud om stilling i din nåværende avdeling på grunn av bonusen, er behovet for din kompetanse så stort andre steder i Forsvaret at du vil få jobb uansett, men du må først «luftes» ut. Etter min mening er dette fullstendig unødvendig.
Et annet eksempel er hvordan Forsvaret forsøker å presse personell over på T-60-kontrakter ved å stille dette som krav for å få gjennomføre utdanning, som for eksempel på Befalsskolen.
Denne tvangen virker imidlertid ikke spesielt effektiv, og jeg kjenner til mange dyktige medarbeidere i 20-årene som kunne ha gjort en utmerket jobb for Forsvaret i mange år – selv om de hadde beholdt sin T-35-kontrakt.
Et siste eksempel, som jeg ønsker å belyse spesielt, er manglende bonusopptjening (og rett til bonusuttak) på T-35 kontrakter for midlertidige ansatte. I iverksettingsbrevet for ny bonusordning fremkommer det ikke at kontraktsforhold, da om den ansatte er fast eller midlertidig tilsatt, har noe å si for å kunne opptjene bonus, den legger til grunn at den ansatte er «tilsatt».
Videre belyses følgende: «Det presiseres at personell på overgangsordningen må ha minimum 3 års tjeneste før uttak av både utdannings- og pengebonus.» (SR Marte Berg-Eriksen/Direktør Tom Simonsen, 2020, s. 13). Hensikten med regelen er at personell ikke skal kunne re-rekrutteres og ta ut bonusen umiddelbart, men at de skal ha hatt en ståtid på tre år idet bonusen skal utbetales.
Likevel slår den negativt ut for de som har gått mer enn to år på midlertidig kontrakt før de fikk fast kontrakt. Det står nemlig ingenting om at denne tjenesten må ha vært midlertidig eller fast.
Oppsummert gir dette da et tolkningsrom for FPVS, som igjen resulterer i en praksis. I dette tilfellet er tolkning konservativ, som fører til at midlertidige tilsatte ikke oppnår opptjening.
Undergraver tilliten
Som medarbeider og tillitsvalgt ser jeg den negative effekten en slik tolkning har på de tilsatte. Det skaper en følelse av urettferdighet og manglende anerkjennelse, noe som igjen kan føre til lavere motivasjon og et redusert ønske om å velge Forsvaret.
Denne praksisen undergraver tilliten til Forsvaret som en arbeidsgiver som verdsetter og belønner innsats likt for alle ansatte, uavhengig av kontraktsform. Og til slutt, og kanskje det som reduserer tilliten mest, er at det representerer en dissonans mellom hva forsvarssjefen sier, og hva Forsvaret gjør. Troverdigheten til systemet blir svekket, og det i en tid der vi virkelig trenger den.
La derfor min appell være tydelig. Det er på tide å oppdatere vår forvaltning slik at den understøtter Forsvarets behov. Som tillitsvalgt møter jeg ofte historier om hvordan forvaltningen ikke oppleves å være for de ansatte, men heller representerer et rigid system som ikke ser mennesket.
Vi må fri oss fra den konservative tolkning av regelverket, som oftest er i den ansattes disfavør, og ta tak i praksiser som undergraver Forsvarets troverdighet og evne til å beholde personell.
