Utrygge forhold på kaserna – hvem har ansvaret?

På Dagsrevyen den 18. februar 2023 fikk vi høre om forhold ved våre militærkaserner som var både sjokkerende og nedslående. Den tidligere soldaten Silje Falmår kunne fortelle om både seksuell trakassering, voldtekt, mobbing og utestengelse.

De fleste av oss som jobber i Forsvaret, vil jeg tro, reagerer med avsky, vemod og vemmelse over det som ble fortalt. Det er jo ikke slik vi ønsker at vår arbeidsplass skal være, der våre soldater risikerer å bli utsatt for den slags.

Men hva skal vi gjøre, da? Og hva er i så fall årsakene til problemene?

Et moment som etter min mening ikke har fått tilstrekkelig oppmerksomhet, er hvordan virksomheten på lavt nivå i organisasjonen blir ledet. Min påstand i denne kronikken er at den ukulturen vi ser utslag av gjennom varslere og nyhetssaker i media, i stor grad skyldes et ledelsesproblem.

Ikke først og fremst et ledelsesproblem på de øverste nivåene, men et stadig økende og omseggripende strukturelt ledelsesproblem på de lavere nivåene i Forsvaret.

Lavere kompetanse

For å ta det åpenbare, og empirisk ugjendrivelige først. Dagens befal har vesentlig mindre utdannelse og erfaring enn tidligere.

Tidligere hadde det yngste befalet ett års befalsskole, hvorpå de hadde ett års plikttjeneste ved avdeling der de fikk praktisere som befal. De fikk i tillegg veiledning av erfarne befal, og om de søkte Krigsskolen eller videre engasjement, ble tidligere tjeneste vurdert.

Med utdanningsreformen i 2018 ble befalsskolen i sin daværende form lagt ned, og erstattet av et tolv ukers kurs felles for alle forsvarsgrener, som gir forfremmelsen til sersjant (OR 5). Da er det riktignok forutsatt at de har tjenestetid fra tidligere. Hæren har også innført en egen lagførerskole av om lag 14 ukers varighet for sine korporaler, så i beste fall er den formelle utdannelsen av troppsbefal 26 uker.

Det er godt over 100 år siden dette befalet fikk så lite utdannelse som de gjør i dag.

I tillegg er det så liten kapasitet ved de kursene som arrangeres at det har frembrakt et stort etterslep i befalsopplæringen. Dermed er det mange som besitter en befalsstilling, men som ikke engang har fått den lille utdanningen som er tiltenkt.

Og som ikke det var nok, befalsopplæring foregår nå som del av tjenesten, ikke som tidligere der den formelle utdanningen var unnagjort før man tiltrådte stillingen.

Meninger:

Sjef for Befalsskolen: Praksisnær lederutdanning for hele Forsvaret

Personell som sendes på utdanning skaper dermed fravær ved avdelingen over lengre perioder, slik at det blir færre befal tilgjengelig for å forrette den daglige tjenesten. Nå er ikke fravær ved avdeling som følge av at befal blir sendt på kurs noe nytt, men omfanget av dette har økt markant etter utdanningsreformen.

Troppsjefen og kompanisjefen, offiserene, har imidlertid lenger utdannelse gjennom krigsskole. Krigsskolens lengde har variert mellom et treårig løp, via et 2 + 2-årig løp (KS 1 og KS 2), tilbake til et treårig, som det er nå.

Men fra 1927 til 2018 var det i tillegg krav om gjennomført befalsskole med pliktår før opptak til krigsskole, slik at den samlede utdanningstiden til en krigsskoleutdannet offiser var fire år med KS 1, fem år med den treårige varianten og seks år for KS 2. Det inkluderer plikttjeneste med tjenestetid som sersjant.

Siden 2018 har det ikke lenger vært krav om forutgående befalsskole, eller militærtjeneste i det hele tatt, slik man kan begynne på Krigsskolen rett etter videregående. Den samlede utdanning for dagens troppssjefer er dermed nå bare tre år.

Når de første offiserene uteksaminert etter dagens modell blir kompanisjefer, cirka i 2027-2030, er det også 100 år siden sist offiserene på dette nivået, både troppssjefer og kompanisjefer, hadde så lite utdanning.

Et ikke ubetydelig paradoks siden det generelle utdanningsnivået i samfunnet har økt betraktelig, og kompleksiteten i militære operasjoner er på grensen til uhåndterlig.

Les også: Befalsmesse i Forsvaret med slagord for voldtektssiktet på TV.

Betydningen av redusert utdanningstid

Hva har så utdanningens lengde å si for det vi nå diskuterer? For det første er holdninger, etikk og ledelse noe som kan og må både læres og erfares. Kortere tid til utdanning innebærer kortere tid også til dette.

For ikke å snakke om den pedagogiske utfordringen det er å lære disse ferdighetene uten å ha noe særlig praktisk erfaring å kombinere teorien med.

Det viktigste med formell utdanning ved en skole er likevel at dette er den viktigste arenaen for å institusjonalisere nytt personell i de verdier og holdninger som den øverste ledelsen ønsker at skal prege organisasjonen. Hvis opplæringen primært foregår som on the job-training ved avdeling, risikerer man i større grad å internalisere de ulike subkulturene som råder der.

Om forsvarssjefen ønsker å forsterke sentrale verdier og holdninger hos personellet i Forsvaret, er det altså ved de militære skoler dette vil få størst virkning. Men ved å redusere utdanningstiden, blir også denne muligheten redusert tilsvarende.

Og da er det ikke betryggende at det nå også er åpnet opp for at personell med en sivil bachelorgrad skal kunne bli offiserer, etter bare ett år med krigsskole. Og ikke bare for et mindre antall personer med særegen spesialkompetanse slik som sykepleiere, politi og lignende. Det verserer nå planer om at hele to tredjedeler av offisersstanden skal være utdannet på denne måten.

Så har kompetansen for befal og offiserer nødvendigvis blitt dårligere fordi utdanningen har blitt kortere?

Argumentet for å redusere utdanningen var at dette ville kompenseres for gjennom et spesialistkorps med lang tjenesteerfaring. Befalet i det nyopprettede OR-korpset (Other Ranks), var forutsatt å ha så mye tjenesteerfaring at bare korte påbyggingskurs etter behov var tilstrekkelig som befalsutdanning.

Og ved at den fagtekniske delen av tjenesten nå skulle ivaretas av et erfarent OR-korps, så kunne også få en mer teoretisk utdanning innen planlegging og ledelse, og dermed gjøres kortere. Og dermed skulle vi spare masse penger.

Rent bortsett fra at dette skillet mellom teori og praksis er pedagogisk tvilsomt i en profesjonsutdanning, så hviler altså utdanningsreformen på økt erfaring gjennom en vesentlig lengre ståtid for det lavere befalet i OR-korpset.

Det kan imidlertid nå fastslås at ståtiden og dermed den praktiske erfaringen ikke har økt. Regnestykket er dermed enkelt.

Ansvarspulverisering

Frem til 2016 hadde vi også enhetsbefal i Forsvaret. Kjernen i enhetsbefalsordningen som ble innført i 1927 var ikke det enhetlige gradssystemet som mange later til å tro, eller at her skulle alle kunne like mye og like lite om alt. Kjernen i dette systemet var det enhetlige utdanningssystemet, eller Den militære enhetsskole.

Dette systemet bygde på det samme prinsippet som den sivile enhetsskolen vi kjenner fra skoleverket ellers, der starten skal være lik for alle, og det skal være talent og interesse som avgjør om man kom inn på neste utdanningstrinn.

I den militære enhetsskole måtte også alle som ønsket en militær karriere starte med grunnleggende befalsutdanning og praksistjeneste, før man eventuelt konkurrerte seg inn på krigsskole eller annen nviådannende utdanning.

Foruten at Forsvaret på den måten kunne forsikre seg om at de man utdannet til yrkesoffiserer først hadde demonstrert praktiske ferdigheter og de rette holdninger som befal, så gav det også offiserene innsikt i grunnleggende forhold i en avdeling. Slik som livet på en militærkaserne.

Et av argumentene til departementet når dette ble innført i 1927 var da også:

«Det vil være av stor praktisk betydning at våre løitnanter, kapteiner og vårt tilgående stabsbefal har egen erfaring med hvordan militærlivet arter sig også i en militærkaserne […] Hittil har våre tilgående offiserer i sin almindelighet ikke gjennomlevet dette stadie i sitt liv».

Det man oppnådde gjennom dette prinsippet var at de ansvarlige offiserene ble rollemodeller, ledere og mellomledere på lavt nivå i organisasjonen, som selv – gjennom erfaring – hadde kjent på «hvor skoen trykker».

En troppssjef som selv har vært lagfører, som selv har bodd på kaserne og vært inspiserende befal, vil lettere registrere signaler på at noe er galt. Og en kompanisjef som selv har vært ungt befal i avdelinger der personellutfordringer har blitt håndtert, har mer erfaring når vedkommende selv får ansvar for å håndtere slikt.

Tidligere forsvarssjef Arne Solli pekte på verdien av denne effekten da han i 1996 ble utfordret av Aftenposten på om ikke Forsvaret ville vært tjent med å ha et eget underoffiserskorps:

«Hvis vi innførte en ordning med underoffiserer, ville vi samtidig – indirekte – etablere en ny offisersordning hvor vi ga avkall på en av de virkelig sterke sider ved vårt system, nemlig den uvurderlige kvalitet vi oppnår i hele vårt forsvar ved at alt befal har gått veien om å drive grunnleggende soldatopplæring.

La meg spissformulere det slik: Jeg fornemmer en ganske annen følelse av kvalitet hos en troppssjef som vet at troppen er klar til angrep fordi han ser det ut fra egne erfaringer, enn hos en som får avmelding fra en underoffiser om at troppen er klar».

Vi kunne like godt sagt «ser at noe er galt på kaserna, fordi han ser det utfra egne erfaringer». Men i dag, etter innføringen av OMT, må altså troppssjefen igjen basere seg på avmelding fra en underoffiser, eller spesialist som vi nå kaller det.

Les også:

Gram etter MOST-møte: – Det har vært preget av alvor

I instruksen for OR-korpset i Hæren fra 2015, heter det at det er OR-korpset som skal forrette det direkte lederskapet overfor mannskapene, OR-korpset skal holde sjefen informert om hva som rører seg blant soldatene, og OR-korpset skal gi sjefen råd om hvordan slike utfordringer skal håndteres.

Offiserene har altså «by design» selv mistet følelsen av stemningen på brakka.

Likevel var det selvsagt de med det formelle ansvaret, offiserene fra bataljonssjef til forsvarssjef, som nå måtte stå på riksdekkende fargefjernsyn å forklare seg. Og de virket like sjokkerte alle sammen, og ute av stand til å redegjøre klart for hva som hadde skjedd og hvorfor. Langt mindre om hva som nå burde gjøres.

Hadde ikke sjefssersjantene holdt dem informert om forholden blant soldatene? Hadde de ikke fått råd fra sjefssersjantene sine om hvordan de skulle løse sånne saker? Og hvorfor gikk det så galt i første omgang? Hvor var troppssjefen?

Spørsmålet er hvilken autoritet troppssjefene har for å håndtere slikt, når de ikke lenger har egen erfaring å støtte seg på når ting blir vanskelig. Er det mulig det var OR-ene sine vurderinger som ble avgjørende, ikke vurderingene til den som satt med ansvaret?

Ikke vet jeg, jeg var ikke der. Poenget er at en slik fragmentering av ansvar og myndighet på den ene siden, og kyndighet og erfaring på den andre, er høyst problematisk.

For hvordan sikre at de som skal lede soldatene i det daglige gjør det i tråd med organisasjonens holdninger, når de hverken har fått internalisert disse holdningen gjennom utdanning, risikerer å bli sett i kortene av erfarne offiserer med faglig autoritet, og heller ikke bærer ansvaret om noe går galt?

Les også: Hvor mange «enkelthendelser» og «råtne epler» må til før Forsvarets ledere viser mot og innrømmer at det finnes ukultur i sin egen organisasjon? spør Tillitsvalgtordningen i Forsvaret.

Hva må gjøres?

Seksuell trakassering skjer i en kontekst der mange forhold spiller inn og befalets kompetanse, rolleforståelse og ledelse er ikke den eneste. På den annen side spiller befalets kompetanse, rolleforståelse og ledelse inn på mange flere forhold enn mobbing og trakassering.

Neste gang skandalen treffer, da kanskje ved en ulykke med personskade, er det stor sannsynlighet for at også dette delvis kan forklares med befalets manglende kompetanse, ansvarspulverisering og dårlig ledelse.

Analyse:

Et spørsmål om tillit til forsvarssjefen

Det umiddelbare tiltaket bør være å gjeninnføre enhetsstanken i utdanningssystemet med en toårig befalsutdanning som inngangsport til både offisers, - og spesialistsøylen. Dette vil igjen sikre en bred grunnkompetanse og erfaring fra grunnplanet både for de som tenker seg en karriere som fagspesialist, og de som tenker seg inn på offiserssporet og krigsskole.

Dette vil gi større anledning til å internalisere ønskede holdninger, foruten en markant forbedring av alle andre former for kompetanse også. Samtidig vil ansvarlige offiserer selv få egne erfaringer i å håndtere personell, slik at de ikke lenger har behov for en rådgiver innen personellspørsmål. Dette bør igjen føre til en reversering av den vanvittige inflasjonen i kategorien senior OR-stillinger på alle nivå i Forsvaret, som vi har hatt med innføringen av OMT.

Om tiden enda ikke skulle være moden for en slik strukturell endring, så bør det tas noen grep innen forvaltningen av det eksisterende systemet. For er det rimelig at offiserene skal ta alle konsekvensene om noe går galt, når de ikke forventes å ha kompetansen eller erfaringen til å utøve det ansvaret som påligger dem?

Om det oppstår uønskede hendelser med unge soldater og vernepliktige, enten MOST eller ulykker, og dette skyldtes dårlig håndtering, mangelfull oppfølging av føringer med mer, burde ikke ansvaret i større grad også gjøres gjeldende for OR-korpset?

Burde det ikke også innebære klare og merkbare karrieremessige konsekvenser for sjefssersjanten der dette skjedde?

Og hvis forsvarssjefen må gå som følge av dette, burde ikke også da hans nærmeste rådgiver for soldatsaker, forsvarssjefens sjefssersjant, slå følge med ham ut døren?