Forsvarets Forum har vist hvordan FLO har måttet ty til hasteanskaffelser for å sikre tilgang på nødvendig PBU. PBU gir funksjonalitet, synlighet og beskyttelse, og mangel på PBU har operative konsekvenser. Det diskuteres hvorvidt deler av materiellet som anskaffes i det hele tatt kan betraktes som krigsmateriell, noe som i praksis hjemler direkte anskaffelser uten konkurranse. Det juridiske og merkantile er en viktig faktor, men det er samtidig noe som kan skygge over underliggende årsaker til situasjonen. Litt satt på spissen, vil jeg hevde at årsaken er manglende oppmerksomhet på detaljer innen logistikk og materiellflyt.
Overordnet kan en si at FLO i de senere år har vendt blikket mot strategiske partnerskap, alliert mottak og utvikling operative kommandoer. Forsvaret har formalisert beredskapssamarbeid med sivile aktører, som er tettere knyttet mot den operative kommandokjeden.
Når forsyningsprosessene flyttes fra powerpoint til virkeligheten, er de ofte full av huller.
Innkjøp som helhet har vært gjennom K10+ programmet, som skulle hente ut 10% effektivitet i form av kostnadsreduksjon. Overskriftene viser suksess. Grasroten er nok mer nøktern: Altså, hvis Forsvaret har vært en blodfattig pasient, så vil enhver tilførsel av fuktighet fra en sivil leverandør føre til en bedret operativ sirkulasjon.
Ekstern satsing og interne kutt
Mens villigheten til å bruke penger på sivile kontraktører har vært synlig, har FLO kuttet kostnader internt. I overgangen fra landsdelenes forsyningsavdelinger til regionale logistikkledelser (RLL), skulle kommando og kontroll bygges opp. Lagerbetjenter som gikk av med pensjon skulle ikke erstattes, staben skulle styrkes. Færre hender skal flytte på materiellet, både fysisk og i SAP. Dette er ikke logistikkfaglig verdiskapende.
I K10+ prosjektets informasjonssider på intranett er overskriften effektivisering og kostnadskutt. Logistiske uttrykk som tilgjengelighet og servicegrad nevnes ikke. Et ensidig perspektiv på effektivisering av innkjøp, nevnes i mange logistikkbøker som en klassisk feilslått strategi. Dette kan selvfølgelig nyanseres, men generelt er det slik at hendene som jobber med materiellet ikke prioriteres. Det er pengene og den merkantile siden av innkjøpet som overskygger. De som husker overgangen fra Tools til Brammer som rammeleverandør, vil lett kunne beskrive overgangen og den nye kontrakten som en merkantil suksess og en logistisk fiasko. I logistikk er djevelen i detaljene, og detaljene må være ivaretatt enten om en gjør jobben selv, eller om en velger å sette den bort.
Faktiske leveranser
Selv om bortsetting skaper logistisk verdi, er det i mange tilfeller fristende å spørre hvor mye denne verdien koster i kroner og øre. I flere tilfeller er transaksjonskostnadene ved bruk av avtalene ikke en del av den konseptuelle utviklingen. Den konteinerbaserte HV-løsningen er et eksempel på dette, hvor detaljer omkring innkjøp av materiell og transportløsninger ikke var landet da prosjektet gikk fra å være et konsept til en løsning. Dette er ikke et svart- hvitt bilde, og som militær logistiker ser jeg på store deler av de nevnte løsningene som positive. Jeg tror dog at FLO mister detaljene av synet, når de store linjene blir viktigst. Når forsyningsprosessene flyttes fra powerpoint til virkeligheten, er de ofte full av huller. Test av konsept på papirøvelser hvor transportløsninger håndteres «spillteknisk» - i anførselstegn, fungerer til lite annet enn å slå seg selv på brystet i en rapport.
Den nå pensjonerte professoren i logistikk, Gøran Persson, hadde et postulat som beskriver kjernen i mitt poeng. Han sa at hvis dine handlinger ikke kan linkes til faktisk bedring av flyten og tilgjengeligheten på materiell, så bør du vurdere å la være.
Hvis jeg har noe rett i min noe forenklede analyse, blir ikke årets hasteanskaffelser de siste
Kanskje har kontinuerlige omstillinger, kutt og bortsetting gjort at FLO har mistet dette perspektivet på logistikk? Oppgavene som skal sikre tilgang på PBU skal være relativt oversiktlig i form av leveranseavtaler mellom FLO og alle deler av Forsvaret. Mengden PBU som skal utleveres er i stort kjent, og henger i de store tall direkte sammen med hvor mye personell som tas inn. Det høres enkelt ut, og det kan være slitsomt å jobbe i FLO, og til stadighet høre; hvor vanskelig kan det være?
Har du tips i denne saken? Kontakt oss på tips@fofo.no
Innkjøp; funksjon og prosess
For hvor vanskelig kan for eksempel anskaffelsen av en t-skjorte egentlig være? Aktørene som er med på å anskaffe t-skjorter vil være følgende: Forsvarsgrenene, med sine brukergrupper e.l. Forsvarsmateriell (FMA) med fagmyndighet og mulig merkantil og juridisk kompetanse. FLO Forsyning Materiellstyringsavdelingen (MSA), etterforsyning, fellessystemer for styring av forsyningsprosessene. FLO Forsyning Regional Logistikkledelse (RLL) med sine depot og oppfølging av lagernivå. FLO Strategiske anskaffelser (SA) vil stå for inngåelsen av rammeavtalen, gjennom sin underavdeling militære felleskategorier og kategoriansvarlig PBU. I tillegg vil FLO SA, innkjøp, fellesmilitært være de som gjør avrop på avtalene.
Laveste felles sjef for alle funksjonene som bidrar i slike anskaffelser er forsvarsministeren. Med forbehold om feil.
Det er altså mange funksjoner som er innblandet i prosessene med å kjøpe PBU. Det er disse funksjonene som er optimalisert, og det måles i hovedsak på deres prestasjoner. Alle de overnevnte avdelingene/ funksjonene har knapphet på ressurser, og vil alltid ha en backlog av oppgaver, noe som sikrer effektivitet. Noe annet ville vært sløsing, med påfølgende organisasjonsutvikling og kutt. Summen av alle funksjonene gjør at prosessen skal bli vellykket og at man har PBU. Alternativet er grovt forklart en organisasjon hvor én instans har ansvaret for anskaffelsen fra begynnelse til slutt. Da kan det måles på prosessen som gir tilgjengelighet på materiellet, gjerne målt i servicegrad. Slike løsninger blir fort sett på som en overkapasitet, en form for beredskap som koster penger.
Hvis en roper ut i skogen av funksjoner for svar på hvem som til slutt har ansvaret for mangel på PBU, tror jeg du får ganske forskjellige svar. Det er utfordrende å sørge for at ansvar skal gjøres gjeldende og følges ad.
Oppsummert
FLO er en svært kompleks organisasjon med et svært komplekst oppdrag. Det jobber mange dyktige mennesker der, og mange opplever nok stor knapphet på både tid, penger og personell. Ofte hviler ansvaret for oppfølgingen av enorme leveranser PBU på én person, som må bruke IKT system som er dårlig tilpasset til oppgavene. Slike mennesker fortjener en medalje! Med slik kompleksitet og knapphet på ressurser, mener jeg at FLO i mange tilfeller prioriterer skjevt. FLO er ikke tilstrekkelig tilpasset de prosessene som gir faktisk tilgjengelighet og dermed verdiskapning. Når det kommer til innkjøp, så forvitrer tilgjengelighetsperspektivet i kravene til juridiske og merkantile prosesser, som selvfølgelig er viktig. Antageligvis er ikke kompleksiteten i logistikken tatt tilstrekkelig på alvor, med resultatet at organisasjonen ikke er dimensjonert til oppdraget.
Hvis jeg har noe rett i min noe forenklede analyse, blir ikke årets hasteanskaffelser de siste
