Uønskede medarbeidere er et lederansvar

Den senere tids søkelys på trakassering i Forsvaret har skapt mange reaksjoner. Vi med forsvarsbakgrunn vet at Forsvaret er en flott organisasjon å jobbe og avtjene førstegangstjenesten i.

Samtidig skjer det uønskede hendelser som håndteres kritikkverdig, og beklageligvis synes problemet å være ganske omfattende. Det gjør at jeg gremmes over og sliter med å svare på spørsmål fra de Forsvaret skal forsvare. Mye ord og uttrykk brukes, men etter min mening er svaret så enkelt og vanskelig som ledelse – eller mangel på ledelse.

Hvem hører hjemme i en organisasjon?

Vi må erkjenne at enhver organisasjon har medarbeidere som ikke hører hjemme hos dem. Jeg fikk én av mine bedre leksjoner om dette på et HMS-kurs for ledere i Forsvaret hvor den eksterne foreleseren tydelig uttalte at dere i likhet med andre organisasjoner har medarbeidere som ikke hører hjemme hos dere. Hun fortsatte med å si at da må dere gjøre de riktige tingene for å fjerne disse medarbeiderne, og la til at her sviktes det som oftest.

Når Forsvaret tilsynelatende og nærmest overstrømmes av varsler og uønskede hendelser som håndteres dårlig, så er det en klar indikasjon på at lederne verken gjør de riktige tingene eller gjør tingene riktig. I tillegg så er jo det å agere på et varsel ofte en reaktiv handling som i mange tilfeller kommer for sent. En leder må bestrebe seg på å gripe inn før en medarbeider eller en vernepliktig varsler.

Symptomer på ukultur i en avdeling, fordrer proaktiv handling. Da må lederen være en synlig og tilstedeværende leder. Undersøkelser viser at noen avdelinger – det være seg et kompani, en skvadron eller et fartøy – fungerer bra, mens andre ikke fungerer like bra.

Dette kan tas til inntekt for at det ikke er et gjennomgående kulturelt problem, men handler om en lokal ukultur. Ledere har hovedrollen i å skape et godt og trygt kulturelt fellesskap.

Minneord

Monrad Mosberg har mønstret av for godt

Hva skjer egentlig? Det enkle svaret er mangel på ledelse. Mer konkret er det unnfallenhet og/eller feighet. Vi kan argumentere for at dette er menneskelig. En leder opplever gjerne at det enkleste er å la være å involvere seg og håpe på at det går over, satse på at noen andre tar tak i det, eller delegere problemet og peke på underlagte i ettertid. I mange tilfeller skifter lederen jobb og lar den neste lederen overta problemet.

En ikke uvanlig løsning er å omplassere, tilby etterutdanning eller gi opprykk til den som gjør noe galt. Da er problemet blitt større, mer komplekst, og arbeidsgiver har en vanskeligere sak å vinne. Respekt til de lederne som tar tak i disse gamle sakene og vil løse dem, vel vitende at de ofte har en dårlig sak. Blir det søksmål, så er prosessrisikoen stor nettopp på grunn av unnfallenheten og feigheten til forgjengerne.

Verdier, kultur og identitet

Forsvarets verdier er respekt, ansvar og mot – RAM. Flotte verdier, men de må operasjonaliseres. Verdiene vil kunne ha ulik betydning eller dimensjoner om du er i en operasjon, operativ avdeling, jobber i en stab – men likefullt er det noen grunnleggende forhold som må være på plass.

De virksomheter som operasjonaliserer verdiene sine, har gjerne en prosess hvor de konkretiserer helt eksplisitt – men ikke uttømmende – hva de anser som ønsket og ikke-ønsket adferd ut fra deres verdier. Videre brukes verdiene aktivt som tema til å diskutere caser og dilemmaer.

I så henseende er det interessant å oppleve at i Forsvaret så tas det også til ordet for flere verdier. Forsvaret kan dermed ende opp med et utall verdier. En ting er sikkert, dette blir en akademisk øvelse uten realisering og effekt.

Les også: «Eirik Kristoffersen, du mangler den handlekraft som er nødvendig»

Da Forsvaret var i krise for cirka 20 år siden med «milliardsmell», kritikkverdige etiske relasjoner mellom offiserer og leverandører med mer, så ble det gjennomført et stort etikkseminar i regi av sektoren selv. Jeg husker Hans Geelmuyden utfordret oss gjennom å vise avisoverskrifter med beskrivelse av mange konkrete eksempler. Han fulgte opp med følgende spørsmål: Er dette dere? Konklusjonen hans var at dere først lykkes når verdiene er blitt en del av deres identitet. Med andre ord, dette innbefatter mer en akademisk snakk, men fordrer handling.

I etterkant har vi opplevd ledere med ulike perspektiver på verdier, fra de som ikke tror på verdier til de som snakket om verdier uten at det har gitt synlig effekt. Min erfaring er at ledere på høyt nivå sjelden personlig går reelt inn i problemstillinger i vanskelige personalsaker og dermed unngår å få skikkelig skit under neglene. Jeg tror virkelig på intensjonsbasert ledelse, men ikke på et lederskap i 36.000 fots flyhøyde, for da mister du bakkekontakten. Om du går inn i reelle problemsstillinger må du operasjonalisere verdigrunnlaget.

Min erfaring

Jeg har selv måtte stå i personalsaker, det være seg seksualiserte saker og trakassering, manglende leveranser, faglig uenigheter i omstillinger og i prosjekter. Noen av disse har kommet gjennom varslingsinstituttet og andre håndtert uten et formelt varsel. Denne erfaringen har jeg både fra forsvarssektoren og det sivile. Min opplevelse er at ledere på mitt nivå sjelden har den erfaringen, eller har unngått å få den ved ikke å gå reelt inn i de personalsakene som finnes.

Det å gå inn i disse sakene som leder er krevende, og i perioder altoppslukende. Hver sak er unik – det er ikke en «one size fits all». Årsaksforholdene kan være sammensatte og komplekse, og av til kan det ikke bevises hva som har skjedd. Vi kan også ha anonyme varsler, men som både må og skal tas tak i. Samtidig skal sakene håndteres i fortrolighet, vi snakker gjerne om sensitive personellsaker.

Kronikk

Verneplikt som «underholdning »

Videre er min erfaring at det har manglet et tilstrekkelig kompetent støtteapparat. Jeg har, på eget initiativ, valgt å knytte til meg ressurspersoner som har vært av en enorm personlig og faglig støtte for meg som leder, men som samtidig i sin objektivitet også har ivaretatt medarbeidernes rettigheter. Balansen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, herunder vernepliktig, er avgjørende. Dette er et fundament for rettssikkerheten på individnivå.

Toppledere har ofte en tilnærming til at de sitter på fasiten i enhver sak og omgir seg med en stab av «ja-personer». De foretrekker ofte å rekruttere disse «ja-menneskene» eller forvente at de selv sitter på – nettopp - fasiten og at medarbeidere skal være enig uten store motsigelser. Det å tenke at du selv har to ører og en munn kan være viktig å ta med seg. Jeg har vektlagt å rekruttere mennesker som er dyktigere enn meg.

Dette har aldri vært en trussel, snarere tvert imot. Ja, det kan være krevende – men du verden hvor givende det er å bli utfordret og se medarbeidere blomstre. Litt trist når kolleger på samme nivå som mitt har kritisert mine medarbeidere for ikke å «nikke» til hva enn sjefer måtte mene. Jeg er overbevist at gjennom tillit og fellesskap i kombinasjon med å stille krav og være en aktiv leder, så blir vi et komplimenterende team.

Hva er veien videre for Forsvaret?

Jeg har ikke fasiten. Men en ting er sikkert, bruk av tomme ord og reaksjoner holder ikke lenger. Nå kreves handling. Vi kan ikke ha et forsvar med indre konflikt og som skal forsvare oss mot eksterne trusler. Dette lar seg ikke kombinere over tid.

Nyheter

Gram etter MOST-møte: – Det har vært preget av alvor

Ledelse handler ikke om popularitet og det å være godt likt. Alltid hyggelig å være godt likt, men det handler i all hovedsak om å være respektert. En gang hadde jeg en underlagt leder som fikk en advarsel fra meg grunnet sin adferd og manglende leveranser. I dialogen kom det frem at han mente hans lojalitet gikk nedover og ikke oppover. Da han sluttet betegnet hans medarbeidere ham som en kompis. Hans lederskap ble ikke nevnt. Han var så absolutt ikke en respektert leder.

For cirka ti år siden utviklet jeg noen lederkriterier. Jeg tok utgangspunkt i Forsvarets verdier – RAM, sparret med eksterne aktører i mitt nettverk og utviklet kriterier. Den korte versjonen er at du må ha ledere som har en programerklæring for hva han/hun vil gjøre på «sin vakt», får respekt for hvordan vedkommende involverer og jobber med kolleger og medarbeidere i et 360 graders perspektiv, og ikke minst sikrer leveranser innenfor gitte rammebetingelser.

Jeg fremhever spesielt det å utøve sin rolle profesjonelt og være en god ambassadør for den militære profesjonen. Forventningene til Forsvaret, som det ytterste maktinstrument for nasjonen, er store. Videre må det stilles betydelig større krav til konkrete resultater - også i håndtering av personell. Lederkriteriene i tekstboksen til denne artikkelen gir et utgangspunkt for å selektere og utvikle ledere på alle nivåer. Det å selektere og velge ut neste generasjon av ledere må være et prioritert gjøremål for en leder på høyere nivå.

Forsvaret er det viktigste maktinstrument vi som nasjon har, eller som militærteoretikeren Carl von Clausewitz sa: «Forlengelse av politikken med andre virkemidler». Jeg vet at Forsvaret er et flott sted å være for både ansatte og vernepliktige, men beskjemmes nå av for mange uheldige personellsaker.

Forsvaret må nå rydde i eget reir når det gjelder lederskap, samtidig som de fortsetter å være det troverdige maktinstrumentet vi er så avhengig av å ha.