Dette er en kronikk. Meninger i teksten står for skribentens regning. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Jeg sluttet i Forsvaret sommeren 2021. Jeg hadde nettopp fullført mine pliktår.
«Du skulle vel slutte uansett du, da» sier arbeidsgiver i en løs setning.
Jeg blir betenkt. Jeg flyttet med familie til grisgrendte strøk, bygget hus til millioner for å kunne bo og trives der arbeidsgiver er. Jeg undersøkte muligheter i Nato, var nysgjerrig på Stabsskole og jeg søkte stillinger i internasjonale operasjoner.
Jeg sluttet ikke i Forsvaret, Forsvaret mistet meg.
Jeg trivdes for godt
Jeg gikk ut av Luftkrigsskolen som beste elev, med 3 av 6 priser. Jeg tok initiativ langt over det som var forventet. Jeg stortrivdes. I mangel på (fungerende) karriere- og tjenesteplaner, undersøkte jeg mye selv, det være seg mulige stillinger på veien opp i systemet, stabsskole, Nato eller internasjonale operasjoner.
...etter tre år, som et individ med store ambisjoner og mye initiativ, hadde jeg fått nok.
Et signal om min sterke motivasjon fikk jeg allerede etter halvannet fullført pliktår da jeg fikk et lukrativt tilbud om jobb og bedriftspartnerskap i England så snart plikttjenesten var over. Det kostet meg få kalorier å takke nei. Jeg trivdes for godt.
Når tilbudet noe overraskende kom på nytt året etter, hadde pipa en helt annen lyd. Jeg gledet meg da ikke lenger til å dra på jobb. Ikke fordi jeg ikke trivdes med jobben min eller kollegaene mine. Arbeidsmiljøet var flott, og jeg satt stor pris på både jobben og avdelingen min. Men etter tre år som et individ med store ambisjoner og mye initiativ, hadde jeg fått nok.
Tilfeldigheter avgjør
Mange elementer har spilt inn. HR-(Human Resource)-reformen har bidratt til at karriereplanlegging ikke lenger gjøres lokalt og involverer den enkelte, men heller til nød er en av mange bi-oppgaver ilagt overarbeidede linjeledere.
Det har blitt opp til tilfeldighetene hvorvidt karriereutvikling havner på agendaen under tjenestesamtaler, og om talent blir plukket opp og stimulert. I tillegg har OMT (Ordning for Militært Tilsatte) gjort at mye av min stolthet som offiser har visnet. Konverterte offiserer virker å ha bestemt mye i prosessen.
Jeg minnes bukken og havresekken.
Mitt forhold til enkelte ting fremstår tidvis ugjenkjennelig, være seg hva angår både lønn og ansvar. Kollegaer som var vernepliktig mens jeg gikk på Luftkrigsskolen tjente titusener mer enn meg i året. Kollegaer uten offisersutdannelse kunne fylle det meste av ansvaret jeg trodde jeg tok offisersutdannelse for å skulle fylle.
Jeg følte meg delvis uglesett opp i systemet for å søke utdanningspermisjon jeg er gitt rett til som statlig ansatt.
«Utdanning hjelper dere ikke inn på Stabsskole, tvert imot!» ble sagt av en sjef i en brief.
Ble sett på som unødvendig
Det var demotiverende for en ambisiøs yrkesoffiser at enkelte sjefer tenker at videreutdanning ikke er nødvendig, med mindre man er en av de få som selekteres inn på Stabsskole rundt fylte 35 år.
Den største skuffelsen var å gang på gang observere at ansiennitet virket å være det eneste som betydde noe for hvilke muligheter man fikk
Offisersutvikling var ifølge sjefen rett fokus, men det hjelper særs lite når Forsvaret selv ikke tilbyr mye annen organisert videreutdanning for sine offiser. Likevel var det primært ikke disse tingene som gjorde at jeg sluttet. Den største skuffelsen var å gang på gang observere at ansiennitet virket å være det eneste som betydde noe for hvilke muligheter man fikk.
«Du er for utålmodig» sa en sjef til meg når jeg tok opp problematikken. Sjefen forstod ikke at min skuffelse ikke kun lå her og nå, men primært i at jeg ikke så noen bedring lenger ned i veien heller. Den eneste løsningen var nettopp tålmodighet. Hvorfor kunne ikke prestasjoner være en del av løsningen? Mantraet virker å måtte være «Prester som forventet, så kommer man dit man vil til slutt».
For en som vil ta initiativ og ikke synes «godt» er godt nok, er det lite å hente. Jeg sier ikke at initiativ over det som er forventet skal være nødvendig for alle. Jeg sier ikke at tidligere prestasjoner skal diktere mulighetene man gis.
Prestasjon her og nå er selvfølgelig viktigst. Ansiennitet må selvfølgelig spille inn. Men å ikke tørre å satse på individ tidlig vil gjøre at unge, ambisiøse og dyktige ledere forlater organisasjonen altfor tidlig.
Må våge mer
Å ikke våge å satse ungt har konsekvenser. Min tidligere bransje, Luftforsvaret, blir etter det jeg har skjønt gradvis dårligere representert i FOH/FST/FD og i Nato-staber. Dette skader ikke bare Luftforsvaret, men også det fellesoperative miljø.
Som professor Dag Henriksen har sagt, så må «den kognitive muskelen også trenes». Det gjør den sannelig ikke med lite utfordringer og store mengder administrativt arbeid.
Å «gjemme seg» bak ansiennitet fremstår for meg som både feigt og til dels som et symptom på organisasjonslatskap.
Alle er ikke like «flinke». Alle lærer ikke like fort. Alle har ikke like ambisjoner. Noen må opp og frem tidligere for fremdeles å være stimulert og vokse. Jeg sitter ikke med fasiten på disse utfordringene, men systemet må evne å se individene tidligere i større grad – hvis ikke vil Forsvaret miste flere unge og dyktige offiserer.
Mange sivile bedrifter bruker blant annet måltall (KPIs - Key Performance Indicators), som man evalueres etter for å drive karriereutvikling på individuelt nivå.
Dette er i mine øyne langt mer effektivt enn å kun se til ansiennitet og TJERF (tjenesteerfaring) styrt på antall år i stilling. Det er utdatert og samlebåndsinspirert karrierestyring. Å «gjemme seg» bak ansiennitet fremstår for meg som både feigt og til dels et symptom på organisasjonslatskap.
Ligger ikke langt etter
Forsvaret ligger ikke lenger langt bak på muligheter og lønn enn mange øvrige arbeidsplasser. Forsvaret er også en av Norges største arbeidsgivere. Det er ingen grunn til at Forsvaret ikke skal være konkurransedyktig på arbeidsmarkedet. Jeg tror flere sjefer må slutte å tenke at «mange av de flinke slutter uansett» og heller se hva man som arbeidsgiver kan gjøre, som organisasjon og respektiv avdeling.
Forsvaret må tørre å satse på enkeltmennesker og kommunisere tydelig til offiserer hvilke muligheter som finnes.
Les også: Forsvaret bør få mer kunnskap om egne kvinnelige ansatte og potensielle søkere, skriver Eirik Lavik og Georgian Lucian Gjerdrum
Ikke snakke ned kompetanseheving fordi man frykter at sivil videreutdanning skal gjøre at de slutter, men heller jobbe for å være en solid arbeidsplass med gode karrieremuligheter som tenker at videreutdanning styrker organisasjonen.
Forsvaret må våge å se forbi alder og ansiennitet på lavere nivå, men heller se mennesket og prestasjonen. Hvis ikke får ikke Forsvaret de beste lederne – de får de mest tålmodige som orker å vente lengst.
Bør være motiverende
En sivil bedrift skal gjerne tjene penger, og aksjonærer ville ikke akseptert annet enn at man satser på de beste. Forsvaret skal ikke tjene penger, men bygge en robust og handlekraftig organisasjon som i ytterste konsekvens skal forsvare landet under krise og krig. Dette må være en av de største grunnene til å skulle holde på de beste.
Det å holde på personellet trenger selvfølgelig heller ikke være eneste fokus. Det sivile arbeidsliv har godt av å få tilgang personell med Forsvarets solide lederutdannelse, på samme måte som Forsvaret også har godt av at sitt personell får erfaring utenfor organisasjonen for så å returnere.
Derfor håper jeg Forsvaret også er flinke til å ønske ansatte som forlater organisasjonen lykke til, og sier som en av mine sjefer sa til meg «Lykke til, dette får du til! Du er hjertelig velkommen tilbake når det måtte bli aktuelt – det er alltid plass til sånne som deg!».
Men dette betyr ikke at Forsvaret ikke samtidig skal jobbe hardt for å beholde de beste.
På vei ut
En viktig generasjon unge offiserer er på vei ut. Særlig viktig nå etter URE (utdanningsreformen) hvor nye offiserer er yngre og uten forsvarserfaring. De som kunne vært solide mentorer og gjort inntredenen enda enklere for unge offiserer på ny ordning, har ikke lenger motivasjon til å stå i det. Mitt siste år merket jeg en tydelig endring. Ved ethvert middagsbord jeg satt rundt med mine offiserkollegaer, begynte flere og flere å klage. Etter en stund tok vi oss selv i det og skiftet tema.
Les også: Forsvaret har ikke lyktes med likestilling og rekruttering av kvinner. Årsaken ligger i vår kultur
Det som en gang var motiverte offiserer, er plutselig blitt offiserer som skammer seg over hvor negativt fokus man har fått. Arbeidspresset har økt mens grunnmotivasjonen har sunket. Regnestykket går ikke lenger opp og mange trives ikke lenger på jobb.
Oppsiktsvekkende mange offiser jeg har snakket med det siste året har hatt tanker om å prøve seg sivilt, men anerkjenner at mulighetene akkurat nå er magre på grunn av pandemien. Jeg tror dessverre ikke at Forsvaret blir bevisst omfanget av problemet før frafallet har blitt stort, da Covid-19 pandemien bremser effekten.
Ikke en klagesang
Dette er skrevet med et håp og et ønske om at Forsvaret igjen kan bli en arbeidsplass med motiverte offiserer på lavere nivå.
Denne teksten er ikke skrevet med bitterhet, ei heller er den ment å være en klagesang. Dette er skrevet med et håp og et ønske om at Forsvaret igjen kan bli en arbeidsplass med motiverte offiserer på lavere nivå.
Og med offiserer som ser en lys fremtid foran seg og kan skryte med stolthet av organisasjonen de er en del av.
Jeg håper Forsvaret tar solide grep om offiserene med tydelig kommunikasjon om muligheter og planer for videre karriere og utdanning, særlig på lavere nivå. I tillegg håper jeg inderlig at Forsvaret kan anerkjenne at på tross av at vi er statlige, går i uniform og er relativt konforme så er vi også individer med forskjellige ferdigheter, ambisjoner og utgangspunkt.
Våg å se individet. Våg å satse på de unge . I en organisasjon hvor prestasjon i ytterste konsekvens er skillet mellom liv og død hører ikke janteloven hjemme.
