Dette er en kronikk. Meninger i teksten står for skribentens regning. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Det har den siste tiden vært større fokus rundt effektivisering i forsvarssektoren. Felles for alle disse effektiviseringstiltakene er mantraet «mer Forsvar for hver krone» eller sagt på en annen måte, økt operativ effekt og en mer komplett organisasjon.
Gjennom egne ord og litt empiri skal jeg i det påfølgende forsøke å sette ord på noe som jeg mener kan bidra til effektivisering over hele linja, og peke på noe som vil være med på å generere denne ettertraktede effektiviseringsgevinsten. Det kan oppsummeres med to ord: Gi tillit!
Tillit fra første dag
«Da jeg overtok som sjef for FSK, var noe av det første jeg gjorde å erklære at alle som jobbet i avdelingen hadde min fulle tillit, så de ville bidra til de beste løsningene», skriver forsvarssjef Eirik Kristoffersen i boka «Jegerånden».
Med denne kloke tillitserklæringen sørget daværende sjef for Forsvarets spesialkommando og nåværende forsvarssjef, general Eirik Johan Kristoffersen at det spesialstyrkene anser som viktigst, altså personellet, fikk muligheten til å være effektive fra første dag i jobben. Kristoffersen hadde selv opplevd effekten av manglende tillit og hvordan det påvirket helheten, noe som beskrives og eksemplifiseres godt i boken Jegerånden.
En lignende bekreftelse på tillitsbasert ledelse finner vi også igjen i siste utgave av Forsvarets grunnsyn på ledelse.
Grunnsynet er signert og utgitt av nåværende forsvarssjef. Med andre ord så har general Kristoffersen nå satt tillit i fokus på alle nivåer og i alle deler av Forsvaret, ikke kun i spesialstyrkene.
Det forannevnte er uavhengig av om du er spesialjeger, marinejeger, spesialbåtoperatør, sambandsmannspesialist, «doorgunner», helikopterpilot, er sivilt ansatt, stabsoffiser eller om du jobber i en annen støttefunksjon.
Mennesker og materiell
En erkjennelse i spesialstyrkemiljøet er at menneskene er viktigere enn materiell. Som sjefen for Forsvarets spesialstyrker kommuniserer i sin strategi; Personellet er den viktigste ressursen, og en forutsetning for å håndtere det fremtidige komplekse operasjonsmiljøet.
En erkjennelse i spesialstyrkemiljøet er at menneskene er viktigere enn materiell.
Det er allikevel helt klart at det er «teamwork» mellom disse menneskene som gjør at «den spissen enden av organisasjonen vinner duellen,» og det gjennomsyrer på en måte hele systemet i spesialstyrkene.
Tillit blir derfor en viktig ingrediens i ledelses- og avdelingskultur – både internt i egen driftsenhet, men også i samarbeid med andre.
Lojalitet til oppdraget
Ledere på alle nivåer må kommunisere tydelig hva som er kjernen i oppdraget og må samtidig stole på at organisasjonen kommer frem til de beste løsningene basert på fagkompetanse og/eller relevant erfaring på alle nivåer. Dette gjør seg gjeldende både for offiserer, som har hovedansvaret for å definere målsetninger/hva og hvorfor, og det gjør seg gjeldede for sjefssersjanter, befal og spesialister, som innehar hovedansvaret for å forklare hvordan målsetninger best kan oppnås.
Les også: Uansett hvor sinnssvake ordre du får, kan du aldri tape om du følger dem etter beste evne, skriver Harald Høiback.
Idet operasjonskunst og strategi (som offiserene skal ha best innsikt i) møter taktikk og teknikk (som OR/other ranks skal ha best innsikt i), skal dette kulminere i operasjoner der alle nivåer i det militære hierarkiet, fra det strategiske, via det operasjonelle, til det taktiske er involvert.
Å vise seg tilliten verdig er helt essensielt. Forsvinner tilliten, tar det lang tid å bygge den opp igjen.
Selve kjernen i god og effektiv ledelse blir derfor skapt i «Command-teams» (Leder/følger forhold) som handler om å jobbe sammen mot, og nå, et felles mål gjennom planlegging og gjennomføring av operasjoner. Under slike prosesser er tillit særdeles viktig for å danne en kultur der hvor det er rom for å utfordre hverandre slik at man finner de beste løsningene. Lojalitet blir derfor viktig og godt følgerskap.
Det betyr ikke alltid å være enig med sjefen (som kan defineres som lydighet). Når beslutningen er tatt derimot, er godt følgerskap å bidra til at sjefens intensjon når ut og blir forankret i organisasjonen. Derfor er det er viktig å jobbe med å forstå disse motsetningene for å ikke havne i en situasjon der usikkerhet reduserer effekten og kloke valg uteblir.
Med andre ord så handler lederskap og følgerskap mye om å utnytte potensiale i et command-team, men også i resten av organisasjonen gjennom å vise tillit. Organisasjonen må også opprettholde den tildelte tilliten gjennom positive leveranser.
Å vise seg tilliten verdig er helt essensielt. Forsvinner tilliten, tar det lang tid å bygge den opp igjen.
Effekt som helhet
I Forsvarets spesialstyrker (FS) er troen på menneske og individet sterkt. En av styrkene i FS er anerkjennelsen av det mangfoldet alle fagkategorier representerer og hvordan alle kan bidra til effekt i rammen av helheten. Alle og enhver er direkte eller indirekte med på å bidra til de beste løsningene.
Kommandolinjen er uansett fortsatt sterk og klar, men for å skape en bottom-driven effekt blir det å anerkjenne verdien av mangfold og variasjon en stor del av oppskriften.
Les også: Forsvaret må verdsette sivilt ansatte og den kompetanse de besitter, skriver Eivind Olsen.
Verktøykassen som hele organisasjonen representerer utgjør da fleksibilitet, og i kombinasjon med personellets kreativitet skapes det potensielt resultater i verdensklasse.
Slike resultater kommer svært sjelden alene eller av seg selv. Resultatene skapes som vi har sett både sammen med andre avdelinger i det norske Forsvaret og sammen med allierte.
Å tråkke i hamsterhjulet
Ved å ha et for stort fokus på styring og kontroll i Forsvaret kan man risikere å komme inn i det alt-omslukende «hamsterhjulet» for virksomhetsstyring.
Da fremstår fremstår det som om at det er er viktigere at systemet skal mates enn å ha fokus på hva som skal genereres av effekt.
Hamsterhjulet krever at det spyttes ut så mange rapporter, med så mange utydelige «parametre,» at det fyller arbeidsdagen og gjerne noen overtidstimer i tillegg. Dette gjøres uten at man egentlig helt er i stand til å forstå hvilke intensjon man er med på å oppfylle, eller hvilke relevante målsettinger man er med på å møte. Hamsterhjulet kan være med på å skape et dårlig arbeidsmiljø som potensiell fører til lavere stå-tid hos personellet.
Det står i Forsvarets grunnsyn på ledelse at på grunn av at Forsvaret er en del av statsforvaltningen og underlagt politisk kontroll, vil vi være bundet av sivile forvaltningsprinsipper og regler for styring av offentlig virksomhet med krav til forsvarlig forvaltning.
Det gjør det ikke alltid enkelt å være spesielt kreativ.
Det handler derfor om å bruke disse «motsetningene» klokt, og da fokusere på å se muligheter der andre ser begrensninger. Krigens krav er nemlig fortsatt det vi blir målt på, helt til slutt. For å eksemplifisere hvordan dette kan oppnås vil jeg rette søkelyset mot fire forhold fra spesialstyrkene – hvor tillitsbasert ledelse står i sentrum.
I spesialstyrkene
Første forhold er informasjonsdeling. Informasjonsdeling skal i utgangspunktet reguleres av ledere med kommando og kontroll gjennom alle nivåer. For å komme frem til den beste løsningen for hvordan å møte målsetninger, er organisasjonen helt avhengig av god situasjonsforståelse som skjer gjennom informasjonsdeling.
Dette er i tillegg helt essensielt for å kun få presentert og skapt forståelse for hva som skal oppnås og hvorfor det skal oppnås. Det betyr at informasjon må deles, og derfor er tillit mellom personellet helt nødvendig i tillegg til sikkerhetsklarering mellom den ansatte og Forsvaret. Dette er like gjeldene fra topp til bunn, og mellom alle fagkategorier, skriver forsvarssjefen i sin bok Jegerånden.
I korte trekk går dette ut på at organisasjonen kommer før enkeltindividet, selv om troen på individet står sterkt.
Andre forhold er den omvendte trekanten. Den omvendte trekanten er en symbolsk visualisering der vi ser oss selv og handlingene våre i en større sammenheng.
I korte trekk går dette ut på at organisasjonen kommer før enkeltindividet, selv om troen på individet står sterkt. Beslutninger og valg skal være i tråd med organisasjonens strategi og ikke enkeltindividets egne behov. Bak enhver beslutning ligger det tillit til at disse vurderinger er gjort. Daværende regimentets sersjantmajor ved FSK og nåværende sjefssersjant for forsvarssjefen Ingar Lund, var personen bak denne visualiseringen (holdningen) som nå har blitt en essensiell del av kulturen.
Å løse oppdraget
Tredje forhold er jegerånden, «den enkeltes innbitte vilje til å løse oppdrag, uavhengig av forutsetninger», som forsvarssjefen beskriver i boka med samme navn.
Den berømte jakten etter å stadig bli bedre og samtidig se muligheter i begrensninger. På en side handler det mye om å stille opp, utvise mot, vise viljestyrke og evne til å tåle ubehag over lengre tid fordi det er det som kreves. Rett og slett aldri gi opp! Samtidig handler det også mye om å gi rom for å feile, utfordre etablerte sannheter, se forbi det opplagte og skape utvikling gjennom kreativitet. Ved hjelp av lederskap og følgerskap dras man da i riktig retning, og det er viktig å anerkjenne at det alltid finnes flere løsninger på et problem.
Å gjøre feil er nødvendigvis ikke kun negativt: Det kan føre med seg noe positivt i lengden hvis man evner å lære av det.
Å gjøre feil er nødvendigvis ikke kun negativt: Det kan føre med seg noe positivt i lengden hvis man evner å lære av det.
Da må man spre denne erfaringslæren til det beste for resten av avdelingen. Derfor blir tillit viktig for å skape trygge rammer der hvor dette er mulig. Om dette gjøres på riktig måte er det med på å skape et godt arbeidsmiljø.
Dyrker man ikke jegerånden i fredstid under trening og øving, kan lærdommen som kommer ved at den uteblir bli større ved krise og krig – altså, når det virkelig gjelder.
Fjerde og siste forhold er avdelingsmottoet til FSK, grundighet gir trygghet.
Mottoet er veldig nyttig og det står seg godt ved siden av jegerånden, spesielt siden det er det sistnevnte som har tendens til å ta overhånd om man ikke tar seg tiden til å tenke seg godt nok om. Det er et stort ansvar å jobbe i spesialstyrkene. Det forventes at man på et øyeblikks varsel er klar for å håndtere komplekse hendelser globalt i svært kaotiske situasjoner. Her kan man ikke feile.
Benytter man spesialstyrkene til støtte for politiet her hjemme i Norge, er det også et oppdrag som man ikke kan feile på. Dette viser tilbake til innledningen, hvor tillit til militærmakten ble beskrevet i forhold til befolkningen.
Tillit kan forsvinne
Tilliten fra befolkningen er nå stor, men kan fort forsvinne hvis man ikke forvalter denne tilliten klokt. Tillit til at Forsvaret etterlever krigens folkerett under operasjoner, tillit til at Forsvaret trener riktig og tillit til at Forsvaret forvalter statens ressurser på en god og legitim måte er kun noen av elementene som denne tilliten er avhengig av.
Fokuset på kjernen i oppdraget blir derfor førsteprioritet i Forsvaret. I spesialstyrkene, som jeg kjenner best, gjennomsyrer også beredskapstankegang organisasjonen. Beredskapsklar betyr i denne sammenhengen at man både er mentalt tilstede og fysisk klar for å løse oppdrag. Dette skal være med på å gjøre at man kan ta vare på seg selv og andre rundt seg samtidig som oppdrag løses. Grundige forberedelser gir i denne sammenhengen både indre trygghet hos individene og en trygghet til de rundt deg. Videre er ydmykhet viktig, både til oppdraget og til menneskene rundt deg. Det er en viktig erkjennelse at vi alle alltid kan bli bedre og at utvikling er viktig for å komme videre.
Den dagen du er selv mener at du er ferdig utlært, er den samme dagen som du bør bytte stilling eller fylle ut rundeskjema.
Jeg mener at en slik kultur og et slik motto som grundighet gir trygghet er med på bygge tillit på alle nivåer.
I krig og fred
Tillitsbasert ledelseskultur og troen på mennesket vil være det beste effektiviseringstiltaket i en organisasjon som Forsvaret. Det vil føre til at en positiv spiral igangsettes (eller opprettholdes) og etter relativt kort tid vil denne sirkulere fortere og fortere.
God stemning vil oppstå og en reell økt stå-tid blant personellet blir en realitet.
Lederskap starter på toppen og flyter nedover i organisasjonen til det møter bunnen. Ved utnyttelse av command-team-tankegangen på alle nivåer i organisasjonen vil denne tilliten komme oppover i linjen igjen på alle nivåer. Hovedårsaken til hvorfor akkurat dette er viktig å snakke om, diskutere og adressere nå, er at hvis man ikke klarer å gi tillit i den dypeste fred, blir det utfordrende å gjøre det i krise eller krig.
Det er en erkjennelse at når risiko for både oppdrag og personell øker, ja da øker også behovet for kontroll drastisk. Da blir dette enda mer utfordrende.
Tillit blir derfor det beste effektiviseringstiltaket for Forsvaret.
Denne kronikken er en redigert og forkortet versjon som tidligere har blitt publisert av Stratagem.
