Samvirkelaget

Året er 1991. Tina Turner slipper albumet Simply the best. Viking blir seriemester i fotball for menn. Jostein Gaarder gir ut Sofies verden.

I Beograd rykker stridsvogner ut når massive demonstrasjoner avholdes mot president Slobodan Milosevic. I Irak innledes en omfattende luftoffensiv i det som blir kjent som Desert Storm. I Vilnius går sovjetiske militærstyrker til angrep på sivile som demonstrerer for litauisk uavhengighet.

I Norge er det masseslagsmål mellom rasister og antirasister i Brumunddal og kong Olav dør i årets første måned.

På Setermoen jobber 17 befal under ledelse av eskadronsjef Johannes Nytrøen. Av disse skal det i løpet av de kommende 29 årene bli fem bataljonssjefer i Panserbataljonen og Telemark bataljon, en stabssjef i Hærstaben, en hærsjef, en toppsjef i Skatteetaten, en ordfører og politifolk som har gjort karriere i Politiets sikkerhetstjeneste (PST).

– Det var på en måte der jeg fikk inn – ikke med morsmelka, men med svette på ryggen – samvirket. Det handlet ikke om meg, men å få de forskjellige delene til å jobbe sammen. Og så var det et ganske tøft fokus på å lykkes, sier generalmajor Lars Lervik en uke inn i jobben som hærsjef. Han har nettopp sendt avgårde sjefen for amerikanske hærstyrker i Europa, Christopher Cavoli, og tar seg tid til å mimre litt tilbake til tidlig 90-tall med Forsvarets forum på flyplassen i Lakselv.

– Den avdelingen..., sier han med et smil.

– ... Det var liksom ingenting som kunne stoppe oss.

«Ung» bataljon

Det var frihet under ansvar og klare mål, forteller Johannes Nytrøen, som var Lerviks sjef på den tiden. Han la vekt på at oppdragene skulle løses på lavest mulig nivå. Det skapte en kultur blant det unge befalet der man dyrket fram ansvar i den enkelte.

Det var ikke lang historie i Panserbataljonen for hvordan jobben skulle gjøres. Fem år tidligere meldte Norsk telegrambyrå at Forsvarets nyskapning i nord, Panserbataljonen, formelt var etablert og klar til operativ tjeneste.

– Den nye Panserbataljonen er i startfasen forelagt både på Setermoen og Bardufoss, og blir samlet en slagkraftig og mobil enhet med rekkevidde og kapasitet, kunne byråets reporter melde etter etableringsmønstringen 29. januar 1986.

– Det bar nok preg av at bataljonen var umoden. Det var styr med materiell. De hadde hentet fra Bodø, Andøya og Vestlandet og skrudd det sammen til en bataljon, sier Rune Sørra. Da troppssjef, siden blant annet regiondirektør i Skatt nord.

Har du tips eller innspill til denne eller andre saker? Kontakt oss på tips@fofo.no

Hele Panserbataljonen ble en slags «innovativ greie», minnes Nytrøen. De var den eneste stormeskadronen i landet. Derfor fikk de også være med på mye og følte at de fikk vist at de kunne løse oppdrag raskt og effektivt.

– Når noe skjedde i brigaden, var det stormeskadronen som ble tilkalt for å fikse det. Når det brant på dass på en eller annen øvelse, ble eskadronen satt i sving, gjerne støttet av vogner, minnes Sørra.

Systemet med mobiliseringshæren gjorde at de fleste offiserer og befal i Hæren var opplært til å følge visse regler og prosedyrer når oppdrag skulle løses, forteller Nytrøen. Han sier at det gjorde alt forutsigbart og sendrektig, noe som gikk på bekostning av effektiviteten. Den nye Panserbataljonen, og særlig Stormeskadronen hadde ingen «arv» i mobiliseringshæren. De forholdt seg i liten grad til de fastsatte reglementene og rutinene når de løste oppdrag.

– Noen ganger ble dette sett på som «juks og fanteri» av de med sementert tankegods, selv om de færreste kunne utsette noe på resultatene, sier Nytrøen.

Nytrøen forteller at arbeidsoppgavene var veldig inspirerende, men at de nok ble uglesett av andre utenfor Panserbataljonen, som noen som kanskje ikke alltid fulgte boka.

– Det var et slags vendepunkt for min karriere. Som sjef for denne gjengen ble vi lagt merke til på godt og vondt. Det var ikke alt vi gjorde som ble verdsatt, men det var ingen som satte spørsmål ved effektivitet, slår han fast.

Hærsjef Lervik mener han ser mange av elementene han opplevde i 1991 og 1992 i mange avdelinger i Hæren i dag.

– Tryggheten og selvtilliten jeg opplever rundt om i avdelingene, den er viktig.

Rune Wenneberg, som nå er sjefssersjant i Hæren, bryter inn mens Lervik forteller om årene i stormeskadronen. De to sitter rundt et bord i avgangshallen på Lakselv flyplass og mimrer om tidligere tider.

Wenneberg forteller at han var i infanteriet i den perioden og så utviklingen i kavaleriet.

– «Oj, nå må vi skjerpe oss», sier Wenneberg at de andre avdelingene tenkte da de så stormeskadronen, og utdyper:

– Det ble en slags konkurransesituasjon, der det plutselig ble noen som hevet terskelen. Det vi så at skjedde på tidlig 90-tall i Panserbataljonen og Stormeskadronen ubevisst var med på å kjøre en kvalitetsøkning og en profesjonalisering av kulturen i Hæren, sier Wenneberg.

Vil du bidra i debatten på Forsvarets forum? Send ditt innlegg til debatt@fofo.no

Bråk og slossing

Nytrøen legger vekt på den sterke avdelingskulturen i Stormeskadron 3. Det var en for alle, alle for en– fra topp til bunn.

– Det var kort avstand fra eskadronssjef til soldaten med en omgjengelig, men tydelig tone, selv om alle skjønte systemet der noen var sjef og de fleste ikke var det, sier den tidligere eskadronssjefen.

Den fremoverlente og samholdsorienterte kulturen de utviklet, kunne i noen tilfeller skape problemer.

– Det hadde sine negative sider, for hvis det ble bråk på byen havnet hele avdelingen i bråk. Men i felt og oppdragsløsning sto de veldig samlet, sier Nytrøen.

Et slikt tilfelle kan ha vært i september 1991, da Nordlys meldte at det hadde vært fyllebråk utenfor skjenkesteder på Setermoen og Sjøvegan. Flere personer, både sivile og militære risikerte politianmeldelse eller tumultene. Det var to tropper fra Panserbataljonen som var involvert i begge hendelsene, skrev avisen. De hadde nettopp kommet hjem fra øvelse og hadde fått lønn. I samlet flokk var de ute for å feire.

Oppgjør internt

Daværende sjef for Panserbataljonen, oberstløytnant John Vaagland, sa til Nordlys at de også ville ta denne saken opp internt for å hindre en gjentakelse av helgens begivenheter.

Også Vaaglands etterfølger, Edgar Fossheim, var en sjef som tok underavdelingene i nakken når det var nødvendig, forteller Nytrøen.

– Han var en knakende god sjef som sto opp og forsvarte sine underavdelinger og sine folk. Så kunne man få så hatten passet for kreativ oppdragsløsning, men han tok oppgjørene internt. Han kunne være knallhard og tøff, men sto opp for folk i tykt og tynt.

Det samme får Nytrøen skryt for av daværende troppssjef, nåværende sjef for Hærstaben, Frode Ommundsen.

– Der var Johannes god. Han satte tydelige grenser og backet opp sine, sier Ommundsen, og legger til:

– Han var en av de mest uredde sjefene jeg har vært borti.

For Ommundsens del var perioden mellom 1991 og 1993 viktig i utvikling av egne lederegenskaper. Allerede da ble han beskrevet som «stødig som fjell». På den tiden bodde flere på Setermoen fast. Samholdet mellom kollegene var sterkt. Ommundsen ler og bemerker at han ikke er helt sikker på om pendlerbegrepet ennå var påtenkt.

– Man fikk veldig god oppdragelse når man kom opp som relativt ung. Man ble sluppet fri og fikk stor tillit og full støtte av en sjef som var både oppmuntrende og oppdragende når det var behov, husker han.

Et annet av befalene fra den perioden, Terje, arbeider nå i PST og ønsker av hensyn til jobben ikke etternavnet sitt på trykk. Han forteller at han husker godt at de kom opp til Setermoen på sommeren etter befalsskolen. I det daglige arbeidet var det krevende å holde oversikt, spesielt på øvelser, men han husker også tilliten fra overordnede.

Les også:

Den nye hærsjefen: Slik skal Hæren utvikles

– Nytrøen hadde en spesiell evne til å motivere og få dragoner, sersjanter, fenriker og løytnanter til å representere avdelingen etter beste evne. Derfor kunne avdelingen utføre oppgaver som kanskje var noe forut for sin tid, sier han.

Han beskriver en prestasjonskultur ved avdelingen der de ansatte var kreative, lojale, hardtarbeidende og gode til å samarbeide.

– At mange som jobber der har blitt ledere overrasker meg ikke.

I stormeskadronen var det stort fokus på å ta vare på eget personell. Vi fikk mye tillit og vokste på det, sier ordfører i Ibestad kommune, Dag Sigurd Brustind. Han var nestkommanderende i eskadronen i den aktuelle perioden.

– Jeg vil også peke på forståelsen av å gi god informasjon til alle samt nødvendigheten av tydelighet. Dette er forhold som er svært viktig i politikken. I kombinasjon med tillit gir det gode resultater, slår han fast.

Kjærlighet i alt

Rune Sørra siterer et ordtak som ofte ble brukt for å beskrive kulturen i eskadronen:

Fasthet i kjernen, frihet i det perifere, kjærlighet i alt.

– Det er noen ting alle må være enig i som en del av flokken, så er det greit å være uenig i noen perifere ting. Og så vil det alltid være kjærlighet der hvis man dummer seg ut.

Det har han tatt med seg som leder i det sivile.

– Omsorgen og det å ta vare på folk. Bli enige om det viktigste og la de mindre viktige tingene bli opp til den enkelte. Sørge for orden og system, ramser han opp som egenskaper han lærte i Stormeskadronen.

Hans tidligere kollega, Ommundsen, nå sjef for hærstaben, sier også at han har tatt med seg mye fra den tiden.

– Det lærte meg betydningen av samvirket. Betydningen av å la underordnede få lov til å bli flinke og gjøre sine ting. Men det var kanskje først og fremst der man fant ut at alene er man alene, men sammen er det utrolig hva man kan få til.