Meninger
Sersjantens anbefaling til forsvarssjefen
Vi på laveste nivå vet hvilke offiserer og befal som har begått overtramp, vi kjenner til relasjonene mellom leder med disiplinærmyndighet og omvarslede, og vi stusser over habilitet, konsekvensutmåling og mangelfull retorikk.
Denne artikkelen er over ett år gammel og kan inneholde utdatert informasjon.
Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Den siste tids offentlige skittentøyvask om mangelfull håndtering av varslingssaker i Forsvaret har skapt debatt og furore internt i organisasjonen, men også i samfunnet for øvrig. Forsvarsjefen har iverksatt en rekke reaktive tiltak, herunder ekstern granskning av varslingshåndteringen, som jeg har tillit til og tro på.
Det har heller aldri vært gitt større aksept for forsvarsansatte til å ytre seg i det offentlige rom, nå trenger vi handlekraft som er proporsjonal med ytringsklimaet.
Forsvaret er en liten organisasjon med høy rotasjon på tjenestested, og har man vært i systemet noen år har man kjennskap til hverandre – på godt og vondt. Vi på laveste nivå vet hvilke offiserer og befal som har begått overtramp, vi kjenner til relasjonene mellom leder med disiplinærmyndighet og omvarslede, og vi stusser over habilitet, konsekvensutmåling og mangelfull retorikk. Dette har i lang tid vært hovedtema i kaffepausene i mange av Forsvarets avdelinger.
Les også: Forsvarsleiinga fortener refs!
Kan ikke miste flere
Turnoveren og personellmangelen i Forsvaret er per tid kritisk høy, og jeg har vært vitne til utallige saker der personellflukt i stor grad har bakgrunn i at folk ikke ønsker å være en del av en organisasjon som praktiserer prinsippet «gjør som jeg sier og ikke som jeg gjør».
De fleste av oss etterstreber å utvise eksempelets makt, og det oppleves demoraliserende når enkelte ledere ikke gjør det samme.
Som personellbefal og leder for Militært kvinnelig nettverk (MKN) er min høyeste prioritet å rekruttere og beholde personell i organisasjonen jeg er så glad i og stolt av. I Forsvarets forum 3/22 belyses flere eksempler på varslere som ikke ønsket å beholde jobben i Forsvaret, fordi belastningen i varslingsprosessen og tiden etter har vært for stor.
Som arbeidsgiver i dagens arbeidsmarked er ikke Forsvaret i en posisjon der vi har råd til å miste kvinner og menn som korrekt varsler om kritikkverdige forhold på jobb.
Brigadesjefen: – Forsvaret skal være et trygt sted å jobbe
Anbefalinger
Alle militært kvinnelig tilsatte i Forsvarssektoren er medlemmer i MKN, med mindre de aktivt har meldt seg ut ved å sende en reservasjonsforespørsel til MKN.
Dette innlegget er ikke på vegne av MKN, men i mitt mandat som leder i nettverket, dets intensjon om å motivere kvinner til livslang karriere i Forsvaret og i mitt grunnleggende ansvar som befal, er dette sersjantens anbefaling til forsvarsjefen.
Jeg anbefaler på det sterkeste at PwC i sitt intervjuarbeid til evalueringsrapporten inkluderer nivå 4 (bataljonsnivå). Dette er helt avgjørende for rapportens troverdighet, spesielt internt i organisasjonen. Om vi ikke inkluderer undersøkelse av det nivået der majoriteten av varslingssakene har rot, vil rapporten kunne inneha store feilkilder og mangel på essensiell informasjon.
Jeg anbefaler at det umiddelbart iverksettes tiltak for å implementere varslingshåndtering i undervisningen ved samtlige av skolene underlagt Forsvarets høgskole. Kompetansepåbygg hos ledere på laveste nivå bør prioriteres fremfor dagens plan om å undervise en håndfull offiserer ved Stabsskolen (VOU, videregående offisersutdanning). Gjennom å gi personellet som i stor grad skal håndtere varsler de forutsetninger som kreves for å gjøre dette på en god måte, vil forhåpentligvis varslere møte en annen profesjonalitet i møte med kritikkverdige forhold i fremtiden, enn hva mange opplever i dag.
Jeg anbefaler at Generaladvokatembetet utdanner alle nivåer av sjefer i organisasjonen i utøvelse av disiplinærmyndigheten. Det er lite som minner om eksempelets makt når vi i dag refser vernepliktige soldater for bruk av mobil i tjenesten, men i stor grad unngår å refse ansatte som begår handlinger av langt mer graverende karakter.
Jeg anbefaler av DIF-sjefer involverer ansatte fra ulike nivåer i sin DIF (driftsenhet) til en dialog der erfaringer og innspill i tematikken kan utveksles både fra lavt nivå og fra et lederperspektiv. For å utvikle organisasjonen er det hensiktsmessig med en slik temperaturmåling, både for å avkrefte rykter og gi personellet en mulighet til å ventilere.
Jeg anbefaler at det eksemplifiseres at konsekvensutmåling vil være utelukkende avhengig av begått handling, og ikke påvirket av omvarsledes personellkategori eller stilling. Det er per tid en oppfatning mange deler med meg, at konsekvenser ved overtramp for en sersjant eller tilsvarende vil være strengere enn for en høytstående offiser.
Personellet er vår viktigste ressurs, og denne ressursen bør prioriteres knallhardt.
