Meninger

HALVE BEMANNINGEN MÅ GÅ: Forsvaret halverer bemanningen av økonomifunksjonen etter ønske fra forsvarssjefen om å bygge nytt økonomisenter. Avbildet er forsvarsminister Bjørn Arild Gram og forsvarssjef Eirik Kristoffersen, her på vei ut av Oslo militære samfund.
HALVE BEMANNINGEN MÅ GÅ: Forsvaret halverer bemanningen av økonomifunksjonen etter ønske fra forsvarssjefen om å bygge nytt økonomisenter. Avbildet er forsvarsminister Bjørn Arild Gram og forsvarssjef Eirik Kristoffersen, her på vei ut av Oslo militære samfund.

Organisasjonen skal slankes, mens dedikerte medarbeidere løper beina av seg daglig

Frustrerte medarbeidere er det siste en ledelse vil være avhengig av når oppdrag skal løses.

Publisert

Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.

I en pressemelding fra Forsvarsdepartementet fremgår det at Forsvaret halverer bemanningen av økonomifunksjonen. «Antall årsverk som arbeider med økonomi i Forsvaret skal gå ned fra 252 til rundt 120. Effektiviseringen av funksjonen skal spare rundt 130 millioner kroner». Det er ikke usannsynlig at den teknologiske utviklingen kan gi grunnlag for effektivisering og endringer i Forsvarets økonomifunksjoner.

Men, det er et stort men.

Min erfaring er at dette ofte er ensbetydende med at viktige lederstøttefunksjoner blir sentralisert tilsvarende i dragsuget.

En sjef for virksomhetsstyring, en økonomisjef eller økonomimedarbeider er minst like viktig for en avdelingssjef på taktisk/operasjonelt nivå som en Chief Financial Officer (CFO) er for Chief Executive Officer (CEO) i et stort selskap. De skal være erfarne og operative rådgivere som kan rådgi sjefer fortløpende på god internkontroll og praksis for effektiv ressursforvaltning. Det er ikke på toppen i en organisasjon ressursene forbrukes først og fremst, det er på lavere nivå i organisasjonen.

Sagt med andre ord: Vi må ikke frata sjefer som forvalter store økonomiske, materielle og menneskelige ressurser evnen til å ivareta ansvaret sitt på en forsvarlig måte.

Det finnes en grense

En tilsvarende sentralisering av HR-funksjoner er gjennomført i forsvarssektoren tidligere. Jeg ser i det daglige eksempler på sjefer på ulike nivå som bruker utrolig mye tid på møter, e-poster, tillatelser og faktisk også tid på å lete etter riktig instans som er ment å bistå for å dekke aktuelt behov. Det finnes mange eksempler på at dette har hatt store konsekvenser i det å beholde eller rekruttere kompetente medarbeidere. Prosesser tar fort lengre tid og da går vinningen raskt opp i spinningen.

Siden New Public Management slo inn i forsvarssektoren på 90-tallet er det like sikkert som forsvarsbudsjettene kommer årlig, gitt ordrer om «å effektivisere støttefunksjoner for å frigi midler til 'den spisse ende'». 2 prosent årlige innsparinger har ikke vært uvanlig og avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE-reformen) har siden 2015 kuttet alle statlige virksomheter med 0,5 til 0,7 prosent årlig.

Alle med operativ erfaring vet at det finnes en grense for hvor lite administrativ og logistisk støtte en kan klare seg med for å løse oppdrag. Når krysses denne grensen, blir det store spørsmålet. Om vi ikke har passert for lengst?

Motstand, friksjon og avmakt

«You train as you fight» er et historisk velprøvd militært prinsipp. Et annet er sentralisert kontroll – desentralisert utførelse. Etter mitt syn er begge representative i hva som i stor grad er institusjonalisert i den ledelseskulturen som preger forsvarssektoren på svært mange områder. Kanskje spesielt for operative enheter og avdelinger.

Den foreslåtte sentraliseringen av økonomifunksjoner og gjennomførte sentraliseringen av HR-funksjoner står etter mitt syn i kontrast til prinsippene nevnt over, da begge reformene oppfattes å fremstå som det motsatte. Nemlig, sentralisert utførelse – desentralisert kontroll.

Ved å stå i kontrast til dype kulturelle verdier store deler av forsvarssektoren er tuftet på, kan det være en mulig forklaring på den motstand, friksjon og tidvis avmakt umyndiggjorte sjefer med ansvar nok har følt på i organisasjonen. Dårlig input og mangelfull datakvalitet på lavere nivå medfører som kjent ikke bedre styringsinformasjon på topp – gitt både svakere reliabilitet og validitet på data som er rapportert. Slike hensyn som nevnt over må derfor vies stor oppmerksomhet i en slik prosess for å gi riktig effekt i forsvarssektoren.

Opphav til mye frustrasjon

Jeg har ikke inngående kjennskap til den teori, empiri eller beregninger 130 innsparte millioner som følge av sentraliserte økonomifunksjoner har opphav i. Men jeg vet av erfaring hvor lett det er å planer til å passe virkeligheten gjennom å ta egne avgrensninger og forutsetninger til grunn for en beslutning. Det er tross alt viktig å vise handlekraft. Og jeg kjenner igjen følelsen av å være del av en organisasjon som skal slankes. Mens jeg ser dedikerte medarbeidere løpe beina av seg daglig.

Mitt hovedpoeng, eller håp om du vil, er å la innsparingsmålet være en målsetting, en ambisjon og noe å strekke seg etter. Ta for all del ikke ut effekten på forskudd eller forutsett at den inntreffer før det kan måles. Først da kan vi regne hjem gevinsten. Urealistisk forskuttering av effekter har gitt opphav til mye frustrasjon i sektoren gjennom årene – og frustrerte medarbeidere er det siste en ledelse vil være avhengig av når oppdrag skal løses.

Det siste er ikke et håp, men et faktum.

Powered by Labrador CMS