– Jeg kommer ikke til å sette i gang med noen store omorganiseringsprosjekter. Det er ikke nødvendig eller spesielt morsomt. Jeg tror ikke folk kommer til å skvette ut av senga og si «Himmel og hav – hva var det som skjedde»?
– Jeg håper ikke det, sier Natvig.
Tar over
Viseadmiral Elisabeth Natvig (58) rydder ut av kontoret ved Akershus festning. Nå er hun sjef for Forsvarsstaben – flytter like opp i gata – og får ansvaret med å følge opp forsvarssjefens planer og pålagte oppgaver. Sjefsskiftet – da Erik Gustavson overlot stafettpinnen – var tirsdag 27. august.
– Det aller meste i Forsvaret går jo bra, sier Natvig.
– Det er jo kun der det blir utfordringer det treffer Forsvarsstaben.
– Hvilke utfordringer er det Forsvaret står overfor?
– Vi er i ferd med å levere et fagmilitært råd. Det som er veldig tydelig er at vi har en del å gjøre på personellområdet: Å få riktig kompetanse og nok personell, at vi unngår situasjoner hvor vi blir veldig avhengige av enkeltmennesker som har spesialkompetanse. Det skjer noen steder. Vi har også utfordringer med å få satt den nye militære ordningen slik at vi oppnår målet om lenger ståtid blant spesialister.
Kompetanseflukt
Å bygge opp kompetanse tar tid, forteller Natvig. Forsvaret må i større grad tenke som sivile virksomheter, rekruttere og beholde ansatte med ulik og spesialisert kompetanse.
– Det er det som driver utviklingen videre. Vi må rekruttere flere fra sivil utdanning og gi dem en militær påbygging – og ikke være så opptatt av at alle skal ha gjennomført førstegangstjeneste, befals- eller krigsskole. Alle må ikke ta de samme stegene.
Forsvaret er ikke dårlige til å rekruttere, mener Natvig. Å holde på personellet – det er mer utfordrende.
– Folk vil bo sentralt og det er ofte to-inntektsfamilier. En del av de stedene Forsvaret har virksomheten sin, er ikke nødvendigvis like attraktive for alle. Derfor må vi tenke på hvilke incentiver vi gir og hvordan vi behandler folka våre sånn at de har lyst til å være hos oss – over tid.
– Er kompetanseflukt et problem for Forsvaret?
– Ja, innenfor en del av spesialistkategoriene er det det. Når det går godt i Norge er kompetanseflukten større. Det så vi for noen år siden da vi mistet masse teknisk personell.
– Vi har likevel reelle utfordringer i forbindelse med teknikere til våre fly. Da må vi se på hvordan vi klarer å beholde dem, hvordan vi lønner dem sånn at vi sørger for å beholde kritisk personell.
– Har Forsvaret mulighet til å tilby de incentivene som sørger for at de kan beholde personellet?
– Vi har et lønnsspenn som vi kan bruke. Det er noe kulturelt hos oss som gjør at lønn følger grad. Det må vi kanskje løse litt opp i. For å si det sånn: Hvis du har kompetanse som er mer «kritisk viktig» enn det jeg har, da er det kanskje riktig at du tjener mer enn meg. Hvis vi bare kan finne din kompetanse ett sted, da må vi betale deg bedre, sier Natvig.
Må øke ståtiden
– Vi har tidligere satt søkelyset på trakassering i Forsvaret. Kan det være en årsak til at folk slutter?
– Når vi ser vernepliktundersøkelsen knyttet til mobbing og seksuell trakassering, er ikke det bra idet hele tatt. Hvis yngre personell føler seg mobbet eller seksuelt trakassert er det åpenbart at det ikke skal være sånn. Det vil også svekke rekrutteringen til Forsvaret, og det må vi gjøre noe med.
– Og selv om det ikke er verre i Forsvaret enn andre steder, er ikke det noen unnskyldning for ikke å gjøre noe med det. Ved å øke ståtiden blant personellet kan vi i større grad benytte eldre personell til å lære opp de yngre, og ikke slik det er i dag; at de nest yngste lærer opp de yngste. Ved at personell står lengre, kan vi blant annet kvitte oss med seksualiserte huskeregler.
–Hvis ikke det hjelper, har vi rekruttert feil folk.
Sterke fagmiljøer
– Vår største utfordring er at er for å små til å ha et eget forsvar og at vi må akseptere gap i kapasiteter, sier tidligere forsvarssjef Sverre Diesen (Natvigs samboer, journ. anm). Er det noe Forsvaret driver med i dag som de kan og burde slutte med?
– Å redusere bredden i antall våpensystemer, vil sannsynligvis være bedre enn å gjøre seg syltynn og miste kompetansen på flere områder. Under forrige fagmilitære råd anbefalte forsvarssjefen, innenfor de rammene han hadde fått, at vi tok ut P-8. Senere kom det inn igjen da regjeringen besluttet og bevilget penger til det. Det sto jo først blant forsvarssjefens prioriteringer hvis han fikk mer penger.
– Nå får vi også fire ubåter. Hvis du får to eller tre ubåter, da klarer du ikke å opprettholde et miljø som er sterkt nok til å ha den kompetansen som kreves. Hvis kapasitetene blir små, da blir det tynt på personellsiden.
Store driftsutgifter
Viseadmiral Elisabeth Natvig peker på at Forsvaret har investert stort i materiell de senere årene. Det vil påvirke økonomien – fra store investeringer til større løpende utgifter.
– Når vi etterhvert får 14 NH90 og rundt 48 F-35 i Norge, da blir Forsvaret dyrere i drift. Hvordan skal du da balansere økonomien?
– Dagens langtidsplan legger opp til veldig store investeringer i årene fremover med blant annet NH90, nye luftvarslingsradarer og ubåter. Det betyr at vi har en investeringsandel av forsvarsbudsjettet i overkant av 30 prosent. Uansett hvor mye effektivisering og forbedring vi driver med og hvor gode kontrakter vi lager, kommer driftsutgiftene våre til å øke. Å sikre at Forsvaret har økonomi til å drifte de systemene vi anskaffer slik at vi unngår en situasjon vi opplevde for rundt åtte år siden hvor fartøyene lå til kai, er kritisk. Hvis ikke har vi kastet bort penger.
– Har dere regnet på hvor store driftsutgiftene vil bli?
– For hvert eneste kampsystem vi anskaffer, har vi prognoser for framtidige driftsutgifter. Likevel, det er først når du tar systemene i bruk at du ser hva det faktisk koster.
– Betyr det at Forsvaret kan komme i en lignende situasjon som da fregatter lå til kai i stedet for at de seiler?
– Ja, åpenbart – hvis politikerne ikke villige til å satse på Forsvaret. Nå har jo det blitt brukt mer penger på Forsvaret enn det har blitt gjort på noen år. Selv om det er mange som mener det ikke er nok, har det stabilisert nedbyggingen i stedet for at det fortsetter slik det gjorde før.
Må se lenger
– I et tidligere intervju sa du at din største utfordring blir å sørge for tverrprioriteringer og unngå sektortenkning. Hva mener du med det?
– Som Forsvarets ledere er det viktig at vi klarer å tenke helhet i den forstand at vi forstår hva som skal til for å gjøre Forsvaret vårt best mulig. Grensjefer og andre sjefer må se lenger enn sitt eget ansvarsområde.
– Hvis det blir «en krone» til overs i Sjøforsvaret, er det ikke sikkert at den skal brukes der. Det kan hende at den krona gjør mer nytte hvis vi bruker den på Hæren. Vi har alle sammen et ansvar for å tenke hvor vi får størst operativ effekt. Forsvarets ledergruppe må kunne sitte sammen og diskutere det, og ikke bare tenke på seg selv.
– Det er tøffe valg da?
– Ja, det er det. Grensjefene vil jo alltid være i en slags skvis da de ønsker at egen gren skal fungere best mulig, men de er ikke tillitsmenn som sin egen forsvarsgren. De er ansvarlige for at Forsvaret kan løse oppdraget sitt best mulig.
– Har det vært for mye kniving om penger i til sin egen forsvarsgren?
– Jeg kan ikke peke på noen og si at de bare tenker på seg selv, men diskusjonene i Forsvarets ledergruppe bør i større grad handle om helheten fremfor at man fremmer sitt syn.
