Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Jeg vil først presisere at jeg uttaler meg som en individuell stemme, og representerer kun mine egne synspunkter. Mitt mål er å kaste lys over en utfordring jeg ser flere ansatte i Hæren står overfor.
Den nylig innførte praksisen med å gi T-60 kontrakter til dem som fullfører lederutdanning som Lagførerskolen, Befalsskolen og videregående befalsutdanning 2, har satt i gang en uheldig kjedereaksjon som truer med å forringe Hærens kompetanse og effektivitet.
Denne ordningen har påvirket et bredt spekter ansatte, men spesielt rammet personell med motivasjon og ønske om lederutdanning som i dag står med T-35 kontrakt. Mennesker som en gang så frem til videre avansering i karrieren har nå falt mellom to stoler. Det er på høy tid å revurdere denne praksisen og innføre eller reversere insentiver som oppmuntrer til videre utdanning og erfaringsdeling blant de ansatte.
Hæren skapte ubevisst en ny personellkategori
Nylig kom nyheten om T-60 kontrakter til Hæren etter vellykket gjennomføring av lederutdanning. Dette initiativet hadde som formål å overføre personell fra T-35 til T-60 kontrakter, med sikte på å forlenge deres tjenesteperiode og gi dem økt forutsigbarhet. Dette var et nødvendig og etterlengtet steg fra ledelsens side, men det kom med en betydelig ulempe: tapet av bonus.
Resultatet av dette er en unik personellkategori – profesjonelle soldater og ansatte som har opptjent eller er i ferd med å opptjene bonus. Disse individene ønsker å ta lederutdanning eller videreutdanning, men grunnet denne åpenbare ulempen føler de seg tvunget til å sette en stopper for sin karriere.
T-35 og T-60
For å forstå de utfordringene som følger med overgangen fra T-35 til T-60 kontrakter, er det essensielt å belyse selve karakteristikken til disse ansettelsesordningene. T-35 kontrakten gir ansatte jobbsikkerhet frem til fylte 35 år, hvorpå ansettelsesforholdet normalt avsluttes. T-60 kontrakten har en utvidet ansettelsesperiode og gir jobbsikkerhet til fylte 60 år.
Et vesentlig aspekt ved T-35 kontrakten er dens knytning til bonusordninger som fungerer som insentiver for å oppmuntre til lengre tjeneste, og være omskoleringsmidler i fasen fra det militære til det sivile liv. Disse bonusene eksisterer i to varianter - den gamle og den nye ordningen.
Begge har en øvre grense på 11G, som tilsvarer over en million og tre hundre tusen kroner. Dette betyr at ansatte på T-35 kontrakter med ny bonusordning, har muligheten til å ta ut deler av bonusen i ulike tidsintervaller, som for eksempel 3G etter fem års tjeneste, ytterligere 4G etter fem nye år, og de siste 4G etter 4 nye år.
«Uten tap av tid»
Som en sentral målsetning i vår oppdragsløsning blir uttrykket «uten tap av tid» hyppig brukt i vårt daglige virke. Bak denne setningen ligger en grunnleggende forutsetning om at vi ikke skal kompromittere med kvaliteten, samtidig som vi opprettholder et høyt tempo. Denne balanserte tilnærmingen sikrer at ingen verdifull tid går tapt.
Den siste endringen har imidlertid skapt inntrykket av at vi har vektlagt høyt tempo, samtidig som vi har glemt å ivareta kvaliteten i håndteringen av vårt personell. I likhet med mange andre aspekter i Hæren, har vi en tendens til å ønske rask utførelse og tydelige resultater. Denne gangen sitter vi imidlertid igjen med følelsen av at det har gått for fort og at det nå går på bekostning av en viktig gruppe mennesker.
Det kan virke som vi innså dette i 2023, da det ble mulig å søke om overgang fra T-35 til T-60 med utbetaling av bonus for de med kritisk kompetanse. Dette initiativet var i seg selv særdeles positivt og godt initiativ fra ledelsen. Dessverre ble det ikke inkludert som en fast ordning i statsbudsjettet for 2024, og dermed ser det ut til at denne muligheten midlertidig har forsvunnet.
Motargumentet
Det åpenbare svaret og motargument for mange vil være å velge en kontrakt som gir dem jobb og økonomisk trygghet på lang sikt. Det å frata en gruppe omskoleringsmidlene sine i bytte mot en T-60 kontrakt virker rimelig på gruppenivå, man skal jo tross alt jobbe til man blir 60 år? Hva med kategorien som ønsker videre avansering i sin karriere, men ønsker bare å jobbe til fylte 35.
Samtidig er det viktig å anerkjenne at den opptjente bonusen er en nødvendighet for mange i den økonomiske situasjonen vi står overfor i dag. Med stigende priser på bolig, strøm, mat og lignende, er dette midler man har regnet med. Det å tvinge disse enkeltpersonene til å ta et ufrivillig karrierestopp kan medføre alvorlige konsekvenser både personlig og økonomisk. Vi må balansere behovet for å tilpasse oss nye kontraktstrukturer med hensynet til individets økonomiske trygghet og velferd. Vi må se individene.
Er vi virkelig villige til å la denne kategorien forsvinne, når vi selv hevder kompetanse er noe av det viktigste vi driver på med? Hva skjedde med prinsippet om «Riktig person i riktig stilling»? Det er på tide å revurdere vår tilnærming og finne løsninger som både styrker individets økonomiske situasjon og opprettholder et høyt nivå av kompetanse i våre avdelinger.
Jeg forstår nødvendigheten av å bevege oss mot T-60 kontrakter. Likevel, det er uheldig å være villig til å ofre en hel personellkategori til lederutdanning for å nå dette formålet. Ved å frata personell på T-35, deres omskoleringsmidler for å myke overgangen til det sivile liv og deres velfortjente bonuser etter fullført utdanning, går man imot prinsippene om å belønne kompetanse og motivasjon.
Den erfaringsutvekslingen som kunne ha funnet sted mellom denne kategorien og andre på skoleinstitusjoner blir nå avbrutt. Dette er en uheldig situasjon som setter Hærens fremtidige ledere i en posisjon hvor de har gått glipp av en særdeles viktig komponent i ferden til å bli en leder.
«Demotiverende atmosfære»
Det er viktig å huske at det ultimate målet for enhver forsvarsstyrke er å bygge kampkraft, dette fordrer blant annet et høyt nivå av kompetanse og effektivitet. Å undergrave disse ambisjoner, ved å frata en hel gruppe av dedikerte soldater deres velfortjente belønninger, er en uansvarlig praksis som må rettes opp umiddelbart.
I stedet for å skape en demotiverende atmosfære blant profesjonelle miljøer bør vi oppmuntre til videre utdanning og erfaringsdeling. Dette vil styrke Hæren som helhet og sørge for at vi har de best mulige forutsetningene for å møte de utfordringene vi står overfor i dagens komplekse sikkerhetslandskap. Det er på tide å omgjøre denne praksisen og sette verdien av kompetanse og erfaringsdeling i sentrum av våre skoleinstitusjoner.
Hva er det verste som kan skje? Økt ståtid
Er det ikke mer hensiktsmessig å investere i å utdanne og støtte motiverte individer, slik at de kan tjene Forsvaret som dyktige ledere og ta på seg viktige roller i årene som kommer? Dette ville muliggjøre vekst i avdelinger og sørge for at sentrale stillinger blir fylt.
Når personell uttrykker ønske om å forlate tjenesten på et bestemt tidspunkt, hvorfor ikke la dem fortsette å bidra på en måte som maksimerer deres potensial? Det kan virke som om denne overgangen til T-60 kontrakter, uten mulighet for T-35 kontrakter å fortsette lederutdanning, er et tiltak fra ledelsen for å kutte kostnader, med den aksepterte konsekvensen at personell i denne kategorien vil stagnere.
Og hvem vet, med nye karrieremuligheter og muligheter for personlig utvikling i alternative stillinger, kan dette til og med øke motivasjonen og ståtid. Stagnasjon har og vil alltid ha en demotiverende effekt.
La oss derfor la de kvalifiserte personene beholde T-35 kontraktene og utnytte deres potensial så lenge det er mulig. Generasjonsskiftet til T-60 vil uansett finne sted over tid, men er det virkelig hensiktsmessig å etablere et vakuum i overgangsperioden?
I klartekst
La meg være tydelig: Jeg erkjenner fullt ut nødvendigheten av overgangen og omstillingen vi nå gjennomgår. Det er avgjørende at vi som organisasjon er fleksible og forberedt på å ta i bruk nye tiltak. Likevel, vi kan ikke tillate at en hel personellkategori skal føle seg tvunget til å bli etterlatt uten mulighet for lederutdanning.
Mangelen på kritisk kompetanse som følge av denne endringen, er en risiko vi ikke har råd til å ta. For å lykkes i denne transformasjonen må vi være endringsvillige og villige til å tilpasse oss fra topp til bunn av organisasjonen.
