Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens meninger. Send inn kronikker og debattinnlegg til Forsvarets forum her.
Tilbakeblikk og lærdom
Sjøforsvaret skal fornyes gjennom flåteplanen av 2024. Sist noe tilsvarende skjedde ble det gjort gjennom flåteplanen av 1960. Da som nå, skal tilnærmet hele flåten byttes ut.
Denne oppgaven er langt utenfor det Sjøforsvaret normalt gjør, og selv uinnvidde tør forstå at et slik foretagende også trolig er utenfor Sjøforsvarets og Forsvarets evne å utrette på egenhånd.
På samme vis som i dag, var ikke Sjøforsvaret klar til å gjennomføre flåteplanen i 1960. Likevel lyktes de med å realisere flåteplanen av 1960.
Vi gjør klokt i å studere hva de gjorde på 60-tallet, som bidro til at de lyktes.
Erfaringene er garantert ikke direkte overførbare. Men det er i dag, over et halvt århundre senere, sannsynligvis lærdommer å høste.
Hva gjorde de på 60-tallet som medførte suksess?
Tilretteleggelse av anskaffelsene
Flåteplanen av 1960 kom med tydelige pålegg om blant annet gevinst-begrensning, aksepterte omkostninger og regnskapsinnsyn. For å imøtekomme dette tok man i bruk og tilpasset amerikansk anskaffelsesmetodikk, som det fantes lite kunnskap og informasjon om i Norge.
Eksempelvis ble anbudsforskrifter tilpasset et system hvor Sjøforsvarets forsyningskommando (SFK) kunne gå til næringslivet med oppdrag som ikke var fullt utarbeidet, for eksempel en idéskisse. Videre tilrettela man for å spille på fagspesialister på tvers av organisasjonen – «på tvers av linjediagrammet», slik at innkjøpet i seg selv kun ble en av flere faktorer i anskaffelsen.
Av dette kan vi i dag trekke ut at det er hensiktsmessig å revurdere hvorledes anskaffelsene blir gjort. Kan det for eksempel være opportunt å bruke Forsvarssektorens rammeverk for prosjektledelse og styring (PRINSIX) annerledes, eller for den saks skyld bruke et helt annet system?
Videre peker dette på nytten av å organisere kompetansen spesifikt for realiseringen av flåteplanen. Vi bør vurdere om relevant fagkompetanse innenfor og utenfor Forsvaret, i en tidsbegrenset periode, bør samorganiseres spesifikt for realiseringen av flåteplanen av 2024.
Organisasjonsform
På 60-tallet hadde Sjøforsvarets forsyningskommando elementene som var nødvendig for å gjennomføre flåteplanen. Men SFKs linjeorganisasjon var uegnet for oppdraget. Av den grunn ble det valgt en ny arbeidsform. Linjeorganisasjonen ble forlatt til fordel for et system av prosjektgrupper satt sammen på tvers av linjeorganisasjonen.
Dette ble valgt for å oppnå større fleksibilitet i en organisasjonsform som ble opplevd å være altfor stiv. Denne organiseringen gjorde det mulig å mer hensiktsmessig anvende organisasjonens personellressurser. Kunnskaper, initiativ og innsatsvilje kom dermed til sin rett, uansett hvor i linjediagrammet de ettertraktede egenskaper befant seg.
En annen erfaring var at avgjørelsesmyndighet bør delegeres nedover i organisasjonen - det er faglig dyktighet, og evnen til å oppnå resultater som er avgjørende. Samtidig poengterer flåteplanen av 1960 at delegering av myndighet fordrer kjente rammebetingelser og målsetninger i organisasjonen, samt at ledelsen aktivt deltar i styringen.
Ut ifra dette kan vi i dag ta med oss mulighetsrommet som ligger i bemyndiggjørelse av dyktighet og kompetanse nede i organisasjonen, kombinert med en årvåken og involverende ledelse. Ingen lett øvelse. Spesielt ikke gitt de strenge, men høyst nødvendige, kravene til rapportering som følger av flåteplanen av 2024.
Samtidig er tidsplanen til den nye flåteplanen så stram at det ikke er mulig å unngå å delegere. Spørsmålet er vel snarere om ledelsen tør å gjøre det i tilstrekkelig grad? De enorme økonomiske summene i flåteplanen gjør det nok lite fristende.
Økonomi
Da som nå vektla man, så sant det var mulig, å anskaffe hyllevare-materiell. Dette for å unngå kostnadsdrivende ny-utvikling og eksperimentering.
For å holde seg innenfor kostnadsrammen la prosjektledelse seg på en nøktern linje («ikke kjøp Mercedes når en Folkevogn kan gjøre jobben»). Videre ble planen frosset tidlig i gjennomføringsperioden. Det vil si at etter dette ble det ikke foretatt noen tekniske endringer som ville ha vesentlig innflytelse på økonomi og tidsplan.
Fokuset på hyllevare er tilstede i flåteplanen av 2024, for eksempel ved fregattanskaffelsen.
Samtidig er ikke «standardfartøyer» hyllevare. Disse skal faktisk utvikles, og med det følger økonomisk usikkerhet. Flåteplanen av 1960 ble gjennomført 50 millioner kroner under den rammen som Stortinget avsatte. Forventningen til økonomisk presisjon fra Løvebakken er tilsvarende i dag. Hvordan skal vi tvinge oss til å bestille fregatter uten å «legge til» noe, og evner vi å anskaffe standardfartøyer uten å bestille «Mercedes»?
Samarbeid utad
I 1960 var det tydelig at oppdraget med å prosjektere de nye fartøyene og gjennomføre skipsbygningsprogrammet, innenfor fastsatt tidsramme var altfor omfattende til at Sjøforsvarets tekniske apparat i SFK alene kunne løse oppgaven. De valgte å beholde SFK størrelsesmessig innenfor sin normale personellramme. Samtidig engasjerte de, i stor utstrekning, teknisk ekspertise utenfra.
Ekspertise og erfaringen som på den måten ble tilført Sjøforsvaret var av betydning for å gjennomføringen av planen. Slik slapp man å bygge opp egen organisasjon, og kom raskt i gang med arbeidet. Videre unngikk de å sitte igjen med en unødvendig stor organisasjon når anskaffelsen var gjennomført.
Flåteplanen av 1960 så potensialet i å utnytte innsikten og produksjonsmulighetene som fantes i norsk industri, og de kreative evnene og skapergleden industriens folk hadde. Dette for utvikling, og anskaffelse, så vel som vedlikehold av materiellet. I 2024 er potensialet i industrien utvilsomt enda større, og med det ansvaret for å benytte det tilsvarende større. Hvordan best rigge oss for å utnytte det?
Ikke hverdagskost
Dette innlegget er basert på boken «Flåteplanen av 1960» av Thorleif Pettersen og utgitt av Sjøforsvarets forsyningskommando. Med det forbehold om at når man skriver sin egen historie så er den ofte vellykket, er det trolig mye å lære av våre forgjengere.
Å realisere en flåteplan er ikke hverdagskost. Det er et særdeles omfattende og, ikke minst, veldig dyrt foretagende. I nyere tid har vi gjort det én gang før. Tilsynelatende med suksess. Av den grunn bør vi nå saumfare hva de gjorde da, både med og uten hell, slik at Forsvaret og Norge kommer best mulig ut av det de neste tiårene.
Vi gjør klokt i å merke oss avslutningen av bokens forord, skrevet av kontreadmiral Rolf Eilhardt Pedersen; «historien om Flåteplanen av 1960 gir erfaringer og utfordringer til fremtidige generasjoner som er opptatt av at vi skal ha fred og frihet i vårt land».
